员工职业生涯规划管理办法-中通建设(实例)
中通建设股份有限公司 员工职业生涯规划管理办法 二OO二年七月 第一章总则2 第二章职业生涯规划系统4 第三章 职业发展通道7 第四章员工开发措施9 第五章 组织管理14 第六章附则18 附件一:员工职业发展规划表19 附件二:员工能力开发需求表25 第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于中通建设股份有限公司(以下简称公司)全体员工。 第二条目的 充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源,实现公司人力资源需求和 员工个人职业生涯需求之间的平衡;对人力资源的开发与管理进行深化与发展, 最大限度地发展本公司的人才;规划公司员工的职业生涯发展,促进员工与组 织共同进步。 第三条原则 员工的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 (-)系统性原则:针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯 发展通道。 (二)长期性原则:员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 (三)动态原则:根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期 的发展需求进行相应调整。 第四条主体 职业生涯发展规划主体是员工和公司,分别承担个人职业生涯计划和公司职 业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合,共同推进职业生 涯规划工作。 (-)公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道,以使员工了解公司需要什么样 的人才,公司了解并帮助员工设计职业生涯计划; (二)公司为员工提供多条晋升通道,给员工在职业选择上更多的机会; (三)公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展,并辅以技术指导和政策 支持。 第二章职业生涯规划系统 第五条公司协助员工进行职业生涯规划。 第六条员工职业生涯规划按以下四个步骤进行: (-)自我评价 1. 目的:帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向,指导员工思 考当前他正处于职业生涯的哪一个位置,制定出未来的发展计划,评估个人的 职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。 2. 公司推行自我评价主要采取如下两种方式: (1) 心理测验:帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。 (2) 自我指导研究:帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工 作。 3. 员工与公司的责任 (1) 员工的责任:根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差 距确定改善机会和改善需求。 (2) 公司的责任:提供评价信息,判断员工的优势、劣势、兴趣与价 值观。 (二)现实审查 1. 目的:帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否 相符合,以及公司对其技能、知识所作出的评价等信息。 2. 现实审查中信息传递的方式 (1) 由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分,与 员工进行沟通。 (2) 上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论,对员工的职业 兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。 3. 员工与公司的责任 (1) 员工的责任:确定哪些需求具有开发的现实性。 (2) 公司的责任:就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配 之处与员工进行沟通。 (三) 目标设定 1. 目的:帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、 应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。 2. 目标设定的方式:员工与上级主管针对目标进行讨论,并记录于员工的 开发计划中。 3. 员工与公司的责任 (1) 员工的责任:确定目标和判断目标进展状况的方法。 (2) 公司的责任:确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的;承 诺并帮助员工达成目标。 (四) 行动规划 1. 目的:帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。 2. 行动计划的方式:主要取决于员工开发的需求以及开发的目标,可采用 安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。 3. 员工与公司的责任 (1) 员工的责任:制定达成目标的步骤及时间表。 (2) 公司的责任:确定员工在达成目标时所需要的资源,其中包括课程、 工作经验以及关系等。 第三章职业发展通道 第七条公司鼓励员工专精所长,为不同类型人员提供平等晋升机会,给 予员工充分的职业发展空间。 第八条 根据公司各岗位工作性质的不同,设立六个职系。即:管理职系、 技术职系、营销职系、财务职系、行政职系和工勤职系,使从事不同岗位工 作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 (-)管理职系:适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理 岗位员工,即副经理/副主任级以上管理人员。 (二)技术职系:适用于从事技术开发、生产管理、质量控制等各类技术 人员。 (三)营销职系:适用于营销策划人员与销售人员。 (四)财务职系:适用于从事财务类工作的人员。 (五)行政职系:适用于从事行政事务工作的人员。 (六)工勤职系:适用于工人、后勤人员等。 第九条每一职系对应一种员工职业发展通道,随着员工技能与绩效的提 升,员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会(参见公司有关职称评定管理制 度)。 第十条员工发展通道转换 (-)考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣,员工在不同通道之 间有转换机会,但必须符合各职系相应职务任职条件,经过有关负责人员讨论 通过后,由人力资源管理部门备案并通知本人。 (二)如果员工的岗位发生变动,其级别根据新岗位确定。 第一条确定新进员工级别 公司新进员工,人力资源管理部门根据其调入前的外部职称、学历等及调 入后的岗位设定级别,试用期满后,直接上级根据其绩效表现提出转正定级意 见,经讨论决定后,人力资源管理部门将讨论结果通知本人。 第四章员工开发措施 第十二条为了帮助员工为未来工作做好准备,公司采取各种活动对员工进 行开发。 第十三条 员工开发主要通过四种方法实现:正规教育、绩效评价、工作 实践以及开发性人际关系建立。 (-)正规教育 1. 包括专门为公司员工设计的公司外教育计划和公司内教育计划;由咨 询公司和大学所提供的短期课程;高级经理人员的工商管理硕士培训计划;以 及在校园中以听课的方式进行的大学课程教育计划等。这些计划包括经营界专家 的讲座、公司管理游戏与实战模拟、探险式学习以及与顾客见面等。2.公司 针对不同人员采取不同的教育计划: (1) 新进员工:专业开发计划。为特定的职业发展道路做好准备。 (2) 管理人员:核心领导能力计划。开发职能性专业技术、促进卓越的 管理方式以及提高变革能力。 (3) 高潜质的专业人员与高级经营管理人员:高级管理人员开发系列计 划。提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力、全球竞争能力以及 赢得客户满意能力等。 (二)绩效评价 用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息,并且提供反馈;确认 员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点;挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。 1. 绩效评价是衡量员工绩效的过程,也用于员工的开发。评价系统使员 工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因,制 定改善绩效的行动计划,对员工提供绩效