人才评价制度

一、人才评价目的：一、人才评价目的： 1 1、、为建立人才面试评价体系，共通过胜任力模型评价及对标，更好的评价外聘人才和内部晋升 人才的工作胜任力，降低人才引进及晋升的风险； 2 2、、为建立人才转正评价体系，使人才在公司更好的发挥作用，提升业绩； 3 3、、为建立人才业绩评价体系，更好的评价干部和员工的业绩及对胜任力鉴定； 4 4、、通过面试评价、转正评价、业绩评价，倡导以绩效为导向的企业文化，更全面地关注员工的 综合素质及经营业绩的动态分析，从而保障公司经营业绩的完成； 5 5、、作为绩效改进的一种激励措施，促进上下级的沟通；同时作为个人绩效回报（薪资、福利、 晋升机会、培训等）的依据。 二、人才评价适合对象：二、人才评价适合对象： 经营班子、其他中高层、销售人员、其他员工（不含生产一线员工） 三、附则：三、附则： 此制度自 2011 年 8 月 1 日起生效，自生效之日起此前所有相关制度均废止。 本制度是公司人力资源管理制度的组成部分， 原则上一年修订一次， 由集团人力资源部负责定 期修订、解释并监督施行，集团各部门、各分子公司共同执行。 人才面试评价管理办法人才面试评价管理办法 一、评价内容一、评价内容（外部人才引进面试评价、内部岗位晋升评价）：： 1 1、、评价素质模型及评价维度； 2 2、、内部竞聘程序及流程； 3 3、、评价委员会。 二、评价素质模型及评价维度：二、评价素质模型及评价维度： 1 1、评价素质模型：、评价素质模型： 指标指标 业务业务 解难解难 开拓开拓 创新创新 沟通沟通 执行执行 团队团队 建设建设 定义定义 满足本职工作的业务胜任能力，在本职工作中具有引领专业高度； 对工作业务的问题判断、分析并解决问题的到位能力。 善于寻找资源，并进行综合资源整合，找出适应企业发展的需要； 具有较强的创新思维，并使创新落地。 在工作中思路清晰，目标明确，无理由将工作执行，并达成预期结果； 善于控制自我，在工作处理协调中具有较强的沟通协调能力。 具有团队领导艺术，通过组织活动、培训、指导等带领团队实现双赢； 关心员工的成长，设置清晰的职业目标，提升员工工作能力及归属感。 主要因素主要因素 专业技能\专业高度\问题 判断\问题解难 学习进取\创新思维\规划 能力\资源整合 系统逻辑\沟通协调\过程 掌控\结果导向 团队融合\员工激励\团队 领导\识人用人 （培养下属） 2 2、干部面试评价维度：、干部面试评价维度： 指标指标主要因素主要因素 业务解难业务解难专业技能\专业高度\问题判断\问题解难 开拓创新开拓创新学习进取\创新思维\规划能力\资源整合 沟通执行沟通执行系统逻辑\沟通协调\过程掌控\结果导向 团队建设团队建设团队融合\员工激励\团队领导\识人用人（培养下属） 3 3、员工面试评价维度：、员工面试评价维度： 指标指标 业务解难业务解难 开拓创新开拓创新 沟通执行沟通执行 团队建设团队建设 主要因素主要因素 专业技能\专业高度\问题判断\问题解难 学习进取\创新思维\规划能力\资源整合 系统逻辑\沟通协调\过程掌控\结果导向 团队融合\团队配合 占比占比 30 30 20 20 占比占比 60 20 10 10 备注备注 可参见 AAAA 集团人才结构 化评价题库 备注备注 可参见 AAAA 集团人才结构 化评价题库 三、内部竞聘程序及流程：三、内部竞聘程序及流程： 竞聘竞聘 发布发布 竞聘自荐竞聘自荐 或推荐或推荐 竞聘名竞聘名 单选定单选定 竞聘演竞聘演 讲讲 公公 示示 任任 命命 1 1、演讲内容（、演讲内容（PPTPPT 形式）形式） ：： ①、①、对竞聘岗位的认识； ②、②、自身的优势和不足； ③、③、竞聘上岗后的工作思路(业务解难、开拓创新、沟通执行、团队建设等)。 三、人才评价委员会：三、人才评价委员会： 类别类别 经营管理层经营管理层 战略市场营销战略市场营销 类类 生产采购研发生产采购研发 技术类技术类 组长组长 集团总裁 战略中心 副总裁 运营中心 副总裁 管理中心 副总裁 财务中心 总监 总经理 总经理 委员会成员委员会成员 集团副总裁、集团人力资源总监、所在公司总经理 其他成员其他成员 分子公司相关领 集团战略总监、集团人力资源总监、所在公司总经理 域经理 集团运营中心总监助理、集团人力资源总监、集团职 分子公司相关领 能部门部长、所在公司总经理或制造负责人域经理 集团人力资源总监、集团职能部门部长或经理、所在 分子公司行政人 公司总经理事经理 分子公司财务经 集团总会计师、集团财务总监助理、集团预算经理 理 分子公司经营管理层、集团人力资源总监、分子公司 总经理选定的管 行政人事经理理人员 分子公司经营管理层、集团人力资源总监、集团相关 总经理选定的管 部门负责人、分子公司行政人事经理理人员 副部副部 级以级以 上干上干 部部 含人行政人事类行政人事类 财物 干部财务审计类财务审计类 市场营销类市场营销类 其他其他 干部干部生产研发技术生产研发技术 类类 普通员工普通员工 一线员工一线员工 人事经理部门负责人 招聘专员部门负责人或委托人 人才转正评价管理办法人才转正评价管理办法 一、转正评价内容：一、转正评价内容： 1 1、、转正评价流程； 2 2、、转正评价维度。 二、转正评价流程：二、转正评价流程： 人力资源部转正人力资源部转正 考评通知考评通知 （提前 15 天） 考评资料考评资料 制作制作 （（PPTPPT）） 考评小组评考评小组评 定胜任力定胜任力 （提前5天） 考评结考评结 果通报果通报 转正或延长试转正或延长试 用期或转岗用期或转岗 考评资料制作：考评资料制作：干部以 PPT 形式，员工以word 转正表，从三个维度制作(试用期业绩、工作规 划与工作思路、团队融合与建设) 转正考评小组见：转正考评小组见：人才面试评价管理办法第三条人才评价委员会 三、转正评价维度：三、转正评价维度： 项目项目 试用期工作业绩试用期工作业绩 工作规划与工作思路工作规划与工作思路 团队融合与建设团队融合与建设 工作热情与敬业心工作热情与敬业心 占比占比 50 30 10 10 备注备注 人才业绩评价管理办法人才业绩评价管理办法 一、业绩评价目的：一、业绩评价目的： 1 1、、通过绩效引导业绩，通过绩效拉动管理水平的提升，形成管理沉淀； 2 2、、通过绩效塑造“业绩英雄”，体现多劳多得； 3 3、、通过绩效体现公司的公平、公正性，更好的吸引人才的加盟与工作； 4 4、、通过强制分布，淘汰业绩差者，保持公司人才的竞争性。 二、业绩评价内容二、业绩评价内容（业绩评价、胜任力鉴定）：： 1 1、、业绩评价程序； 2 2、、业绩评价维度； 3 3、、业绩评价结果分布及应用； 4 4、、业绩评价反馈。 三、业绩评价程序：三、业绩评价程序： 1 1、绩效考核主程序图：、绩效考核主程序图： 明确岗位职责 制订绩效计划 制订发展计划 绩效计划绩效计划 提供资源支持 提供建议辅导 记录关键事件 过程过程 辅导辅导 开展绩效评价 反馈考核结果 制订改进计划 绩效奖金分配 人事异动决策 人才培训开发 结果结果 应应用用 绩效评价绩效评价 四、业绩评价维度：四、业绩评价