管理学重难点笔记

《管理学》第七章重难点笔记 第七章战略性计划与计划实施 7.1复习笔记 【知识框架】 【重点难点归纳】 一、基本概念 1．战略性计划，是指应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常 为 5 年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。它的任务 不在于企业的目前状况，而在于关注企业的未来状况。 2．战术性计划，是指规定如何实现总体目标的细化的计划。它需要解 决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案。 3．全面地完成计划 ，是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要 指标完成计划，不能有所偏废。 4．均衡地完成计划 ，是指根据不同时段的具体要求，做好各项工作， 按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证 组织稳步地发展。 二、战略环境分析 战略环境分析是为战略决策和选择服务的，包括对外部一般环境、行 业环境、竞争对手、企业自身和顾客的分析。 1．外部一般环境 外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类 组织均面对的环境，其大致可归纳为政治、社会、经济、技术和自然五个 方面。 （1）政治环境。包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方 针、政策、法令等。 （2）社会文化环境。包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水 平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 （3）经济环境。包括微观和宏观两个方面的内容。 （4）技术环境。除了包括与企业所处领域直接相关的技术手段的发展 变化外，还有国家对科技开发投资和支持的重点、该领域技术发展动态和 研究开发费用总额、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等。 （5）自然环境。指企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状 况等自然因素。 2．行业环境 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。 根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本 竞争作用力，如图 7-1 所示。这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利 润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变 化。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而 最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。 （1）现有企业间的竞争。现有企业间的竞争状态取决于如下因素：① 现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品 特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利 益相关性；⑧退出成本。 （2）潜在入侵者。某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进 入障碍。影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济；②产品差别化； ③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。 （3）替代品生产商。主要包括两个内容：判断哪些产品是替代品和判 断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。 （4）买方的讨价还价能力。其影响因素主要有：①买方是否大批量或 集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否 具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的 产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否有 “后向一体化”的策略；⑦买方行业获利状况；⑧买方对产品是否具有充 分信息。 （5）供应商的讨价还价能力。其影响因素主要有：①要素供应方行业 的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团 的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别 化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。 3．竞争对手 竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：不在本行业但可以克服进入 壁垒进入本行业的企业；进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；由 其战略实施而自然进入本行业的企业；那些通过后向或前向一体化进入本 行业的买方或供方。 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞 争对手对各不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广 泛的环境变化可能做出的反应。竞争对手分析必须回 答：“在行业中，我 们与谁展开竞争以及我们应采取何种行动？”“竞争对手的战略行动意味 着什么以及我们如何对付？”“我们应该规避哪些领域，因为这些领域中 的竞争对手将采取情绪化的和拼死的行动？” 4．企业自身 根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助 作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活 动。如图 7—2 所示。 （1）按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成：①输入物 流，包括与接收、存储和分配相关的各种活动；②生产作业，包括与将投 入转化为终产品形式相关的各种活动；③输出物流，包括与集中、存储和 将产品发送给买方有关的各种活动；④市场营销和销售，包括与传递信 息、引导和巩固购买有关的各种活动；⑤服务，包括与提供服务以增加或 保持产品价值有关的各种活动。每种基本活动可以进一步细分或组合，有 助于企业内部分析。 （2）辅助活动。主要包括：①企业基础设施，包括总体管理、计划、 财务、会计、法律、信息系统等价值活动；②人力资源管理，包括组织各 级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动；③技术开发，包括基础研 究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；④采购，指购买 用于企业价值链的各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设 备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。 5．顾客（目标市场） 企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场确 定和产品定位。 如图 7-3 所示。 （1）总体市场分析 要分析市场容量首先必须要界定地域和需求性质，然后再分析市场总 需求，以及总需求中有支付能力的需求和暂时没有支付能力的潜在需求。 市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设、法规建设、产权制度和市 场制度建设状况。 （2）市场细分 市场细分是指将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群， 每个顾客群需要相应的产品或市场组合。市场细分一般包括调查、分析、 聚类并描述三个阶段。 ①典型的消费品市场细分变量有四类： a．地理因素，主要包括地区、 区域大小、城市规模、人口密度、气候等； b．人口统计因素，主要包括 年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育水平、宗教信 仰、种族、国籍等； c．心理特征因素，主要包括社会分层、生活方式、 个性特征等；d．行为因素，主要包括场合（如定期还是特别场合）、利 益（如豪华、中等还是经济的）、使用率（如经常还是偶尔使用）、忠诚 度（如不忠诚、中等忠诚、忠诚、专一）等。 ②典型的工业品市场细分变量有四类： a．地理因素，主要包括产业、 企业规模、地理位置等； b．生产运作变量，如顾客的能力、技术水平 等；c．采购方式因素，如买方企业集权程度、内部权力结构、采购政 策、公共形象与公共关系、采购标准等； d．状态因素，如交货和服务 （厌恶、可使用、喜欢、热爱）。 （3）目标市场确定 ①评价细分市场的三个主要指标： a．细分市场规模及其成长状况； b．细分市场结构的吸引力； c．企业的目标和资源状况。 ②良好的细分市场的特征： a．可测量性，即市场规模、容量和