管理层激励的方式与路径

激励机制首先要保障的是公司利益，通过公司利益的实现来保障个人利益。 这就必然要求:对符合公司利益的行为进行奖励，对违背公司利益的行为进行惩 罚，对员工如此，对管理层如此，对股东也是如此。 1.1. 管理层激励的首先应该解决的问题。管理层激励的首先应该解决的问题。 如何通过激励机制的设计确保股东、 董事会、管理层三层利益一致是公司治 理要解决的一个关键问题。对于一家现代公司， 管理层激励是董事会必须首要解 决的问题:第一，如何确保管理层有足够动力完成其经营管理职责;第二，如何保 证管理层与股东的目标保持一致。 董事会有责任建立一套科学的激励机制来解决 管理层的“动力“和“指挥棒“问题，让管理层学会“既当船长，又当船主“。 但真 正做好管理层激励并不容易，我们调研中发现许多问题，集中表现在 : 1、没人 定原则，即使定了原则也不落实，很多情况下只能由管理层自己定 ; 2、有了激 励原则，但是激励原则与公司业绩不挂钩; 3、管理层工薪的增长速度远高于业 绩的增长速度; 4、 只重激励， 不重问责， 强化了管理层“负赢不负亏“的局面。 实 质上就是要解决:第一，高管激励谁来定;第二，激励与什么挂钩;第三，薪酬怎么 增长;第四，管理层要不要问责，如何问责。 2. 管理层激励的方法与路径 首先，很明确，管理层的激励不能自己定，必须由董事会来确定。 其次，在激励对象的选择上，董事会重点是针对 CEO 进行考核、激励、问 责;其他高管人员的考核、激励、问责工作可授权 CEO 处理，由 CEO 提方案， 董事会批准。 第三，激励与什么挂钩？激励应与对 CEO 的要求挂钩。首先要明确股东希首先要明确股东希 望望 CEOCEO 做到什么做到什么， 答案很明确--完成既定战略目标和经营计划， 保证投资回报， 换句话说就是要激励 CEO“说到做到“。管理层应根据股东的投资回报要求制定 并完成年度战略规划和当年的经营指标。另外，为保证经营指标达成，还需要完 成一系列经营管理工作，包括客户开拓、渠道拓展、风险控制、人力资源开发等 等。这些重点工作是支撑经营指标完成的基础，因此，董事会不仅要监控经营指 标的达成， 还应监控重点工作的完成情况。股东的这些要求必须通过考核手段加 以落实，我们建议对 CEO 的考核指标应包括“财务指标“和“重点工作指标“。 财务指标财务指标是衡量每年经营结果的量化指标，包括 :经营性指标（收入、利润 等） 、风险性指标（两金、资金周转率、现金流量增长等）和资产性指标（净资 产回报率、净资产增长率等） 。重点工作往往是需要多年持续进行的工作，管理 层应将重点工作分为若干里程碑，制定每个里程碑的目标，董事会就按里程碑达 成情况对 CEO 进行考核。 在每年年初,管理层制定年度战略规划,并提出年度财务指标和重点工作指标年度财务指标和重点工作指标， 报董事会审批。董事会每季度进行业绩审计 ,对财务指标和重点工作指标完成情 况进行过程监督。年底,董事会根据业绩完成情况进行考核，按约定的转换公式 计算考核得分，与激励挂钩，不同的考核指标有不同的挂钩权重。 在计算考核 得分的时候，有一个上下浮动的范围，不应机械地将完成预算指标的 99％也当 作“未完成目标“， 不发放奖金。 这样一方面容易诱导管理层进行线上线下的操作， 另一方面对评价管理层的业绩也有失公平。我们认为，完成预计指标的 90%－ 100％都是完成目标， 按 100 取分， 获得全部奖励。 完成率高于 70％低于 90％， 算作部分达成目标， 按实际完成率取分， 获得的奖金等于实际完成率×奖励基金。 完成率低于 70％就是“不及格“的概念了，考核得分只能为 0，不能获得奖励。 除了与薪酬直接挂钩的考核之外， 我们还特别强调建立一套衡量总裁室班子 成员对 CEO 能力素质认可度的“人气指数“评价指标，作为 CEO 发现差距、自我 提升的一个依据。“人气指数“包括制定战略能力、执行战略能力、对行业规律的 把握、建班子的能力等项目。由董事会在年初制定指标,在年底与 CEO 的考核程 序同步实施评价，通过总裁室成员分别实名填写“CEO 人气指数评价表“，汇总 平均后得到评价结果。人气指数指标不与 CEO 薪酬挂钩，董事长可就评价结果 与 CEO 进行沟通，帮助其自我完善和提高。 第四， 如何确定管理层具体薪酬水平？这是管理层激励机制的重点。为引导 CEO 兼顾公司的长远发展与现阶段目标，建议CEO 的薪酬结构由工薪福利、业 绩奖金、认股权三部分组成。在确定具体数据时，董事会把握四个原则 :市场竞 争力原则、薪酬与业绩挂钩原则、公司发展阶段匹配原则、沟通协商原则。我们 将在后续篇章中专门论述。 第五，管理层的薪酬如何增长？2001 年，一些对美国企业 CEO 的薪酬调 查发现， 虽然企业经营并不景气， 但美国企业 CEO 的平均薪酬却飙升了近 20%， 另外，那些受到财务欺诈调查的公司的总裁们，个人平均收入比其他类似的、没 有劣迹的公司总裁们还多出了 70%。对此，我们有一个最简单的原则，管理层 薪酬增长应与业绩增长挂钩，而且薪酬增长率一定不能高于业绩的增长率，否则 就等于侵蚀股东和员工的利益。 第六，是否要对管理层进行问责，如何问责？对 CEO 的问责是董事会必须 做， 也只能由董事会来做的一项工作。 对于完不成基准财务指标和重点工作目标， 及出现重大管理失误（如严重的腐败事件、团队性人员流失等） ，董事会都应严 肃问责。董事会可以只针对 CEO 具体实施问责，其余责任人由 CEO 问责。 CEO 不能完成基准业绩指标，董事会通过与考核结果挂钩的业绩奖金调整 来体现问责。如果出现重大亏损、重大管理失误，董事会将对 CEO 实施特别问 责。我们在确认重大问题的责任时，区分出直接责任、间接责任和领导责任。由 于战略制定错误导致的重大亏损，CEO 应负直接责任;因 CEO 指导、资源配备、 监控不到位而导致战略执行不力， CEO 负领导责任;公司出现任何重大管理失误， CEO都要负领导责任。 董事会根据CEO所应付的直接责任和领导责任进行问责。 3.3. 管理层激励应该注意的事项管理层激励应该注意的事项 经过几年的探索和实践，我们体会到 CEO 激励的具体操作方法有几点需要 特别注意: 第一，董事会对 CEO 的激励问责应坚持“实事求是、说到做到“原则。董事 会根据管理层自己制定的战略规划来确定财务指标和重点工作指标， 董事会审批 了战略就等于明确了考核指标，董事会重点是考核管理层的“说到做到“。 第二，对 CEO 的考核评价应有量化的分析计算方法，薪酬标准的制定、考 核结果与具体薪酬数据的挂钩有科学的分析方法和公式转换，既考虑市场水平、 又考虑公司所处的发展阶段，并与考核结果直接挂钩。 第三，对 CEO 的激励应与本人沟通，尊重个人感觉与个人意见，在原则范 围内适度微调，确定薪酬方案。 第四，激励的制定与实施过程需要有支撑部门、有信息系统。整个激励过程 应是一项组织行为，而非个人行为。CEO 的具体考核评价过程、落实激励问责 的工作由董事会主导，过程中由专门的支撑部门 （往往是人力资源部和经营管理 部门）给与支持，形成建议方案后交董事会薪酬委员会审核，董事