管理层激励的方式与路径

激励机制首先要保障的是公司利益，通过公司利益的实现来保障个人利益。 这就必然要求对符合公司利益的行为进行奖励，对违背公司利益的行为进行惩 罚，对员工如此，对管理层如此，对股东也是如此。 1.1. 管理层激励的首先应该解决的问题。管理层激励的首先应该解决的问题。 如何通过激励机制的设计确保股东、 董事会、管理层三层利益一致是公司治 理要解决的一个关键问题。对于一家现代公司， 管理层激励是董事会必须首要解 决的问题第一，如何确保管理层有足够动力完成其经营管理职责;第二，如何保 证管理层与股东的目标保持一致。 董事会有责任建立一套科学的激励机制来解决 管理层的“动力“和“指挥棒“问题，让管理层学会“既当船长，又当船主“。 但真 正做好管理层激励并不容易，我们调研中发现许多问题，集中表现在 1、没人 定原则，即使定了原则也不落实，很多情况下只能由管理层自己定 ; 2、有了激 励原则，但是激励原则与公司业绩不挂钩; 3、管理层工薪的增长速度远高于业 绩的增长速度; 4、 只重激励， 不重问责， 强化了管理层“负赢不负亏“的局面。 实 质上就是要解决第一，高管激励谁来定;第二，激励与什么挂钩;第三，薪酬怎么 增长;第四，管理层要不要问责，如何问责。 2. 管理层激励的方法与路径 首先，很明确，管理层的激励不能自己定，必须由董事会来确定。 其次，在激励对象的选择上，董事会重点是针对 CEO 进行考核、激励、问 责;其他高管人员的考核、激励、问责工作可授权 CEO 处理，由 CEO 提方案， 董事会批准。 第三，激励与什么挂钩激励应与对 CEO 的要求挂钩。首先要明确股东希首先要明确股东希 望望 CEOCEO 做到什么做到什么， 答案很明确--完成既定战略目标和经营计划， 保证投资回报， 换句话说就是要激励 CEO“说到做到“。管理层应根据股东的投资回报要求制定 并完成年度战略规划和当年的经营指标。另外，为保证经营指标达成，还需要完 成一系列经营管理工作，包括客户开拓、渠道拓展、风险控制、人力资源开发等 等。这些重点工作是支撑经营指标完成的基础，因此，董事会不仅要监控经营指 标的达成， 还应监控重点工作的完成情况。股东的这些要求必须通过考核手段加 以落实，我们建议对 CEO 的考核指标应包括“财务指标“和“重点工作指标“。 财务指标财务指标是衡量每年经营结果的量化指标，包括 经营性指标（收入、利润 等） 、风险性指标（两金、资金周转率、现金流量增长等）和资产性指标（净资 产回报率、净资产增长率等） 。重点工作往往是需要多年持续进行的工作，管理 层应将重点工作分为若干里程碑，制定每个里程碑的目标，董事会就按里程碑达 成情况对 CEO 进行考核。 在每年年初,管理层制定年度战略规划,并提出年度财务指标和重点工作指标年度财务指标和重点工作指标， 报董事会审批。董事会每季度进行业绩审计 ,对财务指标和重点工作指标完成情 况进行过程监督。年底,董事会根据业绩完成情况进行考核，按约定的转换公式 计算考核得分，与激励挂钩，不同的考核指标有不同的挂钩权重。 在计算考核 得分的时候，有一个上下浮动的范围，不应机械地将完成预算指标的 99％也当 作“未完成目标“， 不发放奖金。 这样一方面容易诱导管理层进行线上线下的操作， 另一方面对评价管理层的业绩也有失公平。我们认为，完成预计指标的 90－ 100％都是完成目标， 按 100 取分， 获得全部奖励。 完成率高于 70％低于 90％， 算作部分达成目标， 按实际完成率取分， 获得的奖金等于实际完成率奖励基金。 完成率低于 70％就是“不及格“的概念了，考核得分只能为 0，不能获得奖励。 除了与薪酬直接挂钩的考核之外， 我们还特别强调建立一套衡量总裁室班子 成员对 CEO 能力素质认可度的“人气指数“评价指标，作为 CEO 发现差距、自我 提升的一个依据。“人气指数“包括制定战略能力、执行战略能力、对行业规律的 把握、建班子的能力等项目。由董事会在年初制定指标,在年底与 CEO 的考核程 序同步实施评价，通过总裁室成员分别实名填写“CEO 人气指数评价表“，汇总 平均后得到评价结果。人气指数指标不与 CEO 薪酬挂钩，董事长可就评价结果 与 CEO 进行沟通，帮助其自我完善和提高。 第四， 如何确定管理层具体薪酬水平这是管理层激励机制的重点。为引导 CEO 兼顾公司的长远发展与现阶段目标，建议CEO 的薪酬结构由工薪福利、业 绩奖金、认股权三部分组成。在确定具体数据时，董事会把握四个原则 市场竞 争力原则、薪酬与业绩挂钩原则、公司发展阶段匹配原则、沟通协商原则。我们 将在后续篇章中专门论述。 第五，管理层的薪酬如何增长2001 年，一些对美国企业 CEO 的薪酬调 查发现， 虽然企业经营并不景气， 但美国企业 CEO 的平均薪酬却飙升了近 20， 另外，那些受到财务欺诈调查的公司的总裁们，个人平均收入比其他类似的、没 有劣迹的公司总裁们还多出了 70。对此，我们有一个最简单的原则，管理层 薪酬增长应与业绩增长挂钩，而且薪酬增长率一定不能高于业绩的增长率，否则 就等于侵蚀股东和员工的利益。 第六，是否要对管理层进行问责，如何问责对 CEO 的问责是董事会必须 做， 也只能由董事会来做的一项工作。 对于完不成基准财务指标和重点工作目标， 及出现重大管理失误（如严重的腐败事件、团队性人员流失等） ，董事会都应严 肃问责。董事会可以只针对 CEO 具体实施问责，其余责任人由 CEO 问责。 CEO 不能完成基准业绩指标，董事会通过与考核结果挂钩的业绩奖金调整 来体现问责。如果出现重大亏损、重大管理失误，董事会将对 CEO 实施特别问 责。我们在确认重大问题的责任时，区分出直接责任、间接责任和领导责任。由 于战略制定错误导致的重大亏损，CEO 应负直接责任;因 CEO 指导、资源配备、 监控不到位而导致战略执行不力， CEO 负领导责任;公司出现任何重大管理失误， CEO都要负领导责任。 董事会根据CEO所应付的直接责任和领导责任进行问责。 3.3. 管理层激励应该注意的事项管理层激励应该注意的事项 经过几年的探索和实践，我们体会到 CEO 激励的具体操作方法有几点需要 特别注意 第一，董事会对 CEO 的激励问责应坚持“实事求是、说到做到“原则。董事 会根据管理层自己制定的战略规划来确定财务指标和重点工作指标， 董事会审批 了战略就等于明确了考核指标，董事会重点是考核管理层的“说到做到“。 第二，对 CEO 的考核评价应有量化的分析计算方法，薪酬标准的制定、考 核结果与具体薪酬数据的挂钩有科学的分析方法和公式转换，既考虑市场水平、 又考虑公司所处的发展阶段，并与考核结果直接挂钩。 第三，对 CEO 的激励应与本人沟通，尊重个人感觉与个人意见，在原则范 围内适度微调，确定薪酬方案。 第四，激励的制定与实施过程需要有支撑部门、有信息系统。整个激励过程 应是一项组织行为，而非个人行为。CEO 的具体考核评价过程、落实激励问责 的工作由董事会主导，过程中由专门的支撑部门 （往往是人力资源部和经营管理 部门）给与支持，形成建议方案后交董事会薪酬委员会审核，董事