房地产信息化建设势在必行例一

房地产信息化建设势在必行（例）(一) 一、房地产行业的特点 1.中国房地产行业所处的宏观环境发生了巨大的变化， 具体表现在土地 交易方式的透明化和规范化，市场竞争日益激烈，客户的维权意识和 要求大幅度的提高，融资渠道更加多元化等各个方面，在新的环境中 房地产的活法和以往有了很大的不同，整个行业未来将向专业化、规 范化、精细化的方向发展，这将是每个房产行业都必须面对的变革挑 战。 2.从小规模、 作坊式的个体运营模式转向规模品牌化的大型现代企业发 展，这种情况下管理者们普遍意识到房地产信息化管理的必然趋势， 不仅是效率上的提高更是企业核心竞争力的提高，谁能够快速把握这 一利器，谁就能够获得竞争优势，提高信息的准确性和可靠性。信息 管理集中化，只有信息集中管理才能更容易控制更更高效。防范风险 和提高效率是房地产企业运营的内在要求，因此，科学和高效的管理 成为了这个行业追求的共同目标。 3.技术政策、技术标准等滞后于信息化发展的需要，我国在项目管理、 工程设计、施工、监理、房产管理等各个领域，尚无较为完善的标准 体系，不能有效的引导、规范、整合房地产信息化的进程，已有的信 息不能得到充分的应用。 4.集团型企业由于规模较大或跨地域经营等原因， 其管理难度要远远大 于项目型企业，因此，流程对于集团型企业来说更为复杂，流程管理 的价值也就更大。 房地产流程： 战略规划流程 人力资源管理流程 财务和成本管理流程 IT 管理流程 不同阶段的房产企业流程也不相同： 起步阶段：重点是理顺项目开发过程，建立项目开发流程，通过有效 的管理和监控提高开发效率，防范项目风险。 高速成长：正在经历从经营一个项目到同时经营多个项目，从经营城 市公司到区域性公司再到全国性公司的跨越，单项目成熟，流程也规 范，但往往要面对解决高速成长所带来的组织膨胀、信息不畅、效率 低下等问题。该阶段管理重点在于：如何通过有效手段规范集团与下 属项目公司的关系；如何解决不同项目之间的资源分配问题。 管理类流程变得重要，需要对管理类流程进行梳理，需要建立一部分 原本没有的流程，明确集团管理层、集团职能部门、各项目公司之间 的责、权、利。原有的项目开发流程会在发生较大的变化，如项目论 证，原本只是项目公司内部的事情，现在可能需要集团管理层、集团 职能部门、项目公司共同参与。需要对流程的推广给予特别关注，即 如何将 A 公司已建立的流程“复制”到 B 公司，以达到快速扩张的目的 稳定期集团：区域化和全国化早已完成，虽有行业特性，其规模和市 场占有量仍然会较快增长，流程形成规范，也已经比较好的解决了高 速成长阶段所面临的问题。公司考虑的问题转移到：如何在降低系统 风险的同时，又能够有效的提高效率。和制造业、流通业等其他行业 相比，建筑行业的信息化进程略显滞后，一方面的原因在于建筑企业 信息化建设中逐步投入， 分步发展的“小步快跑”的模式在整体信息战略 规划上差强人意，信息孤岛现象比较严重，企业内部众多的系统造成 了企业各部门之间、企业与供应伙伴之间协同和管理方面的困难 5.同时建筑行业信息还要面对其他行业同样要面临的人才、 资金等问题， 建筑行业中从事信息化工作技术人才不仅仅数量严重不足、结构也不 尽合理，既懂信息技术，又懂建筑专业知识的复合型人才极为缺乏。 知识经济时代要求以知识和信息为增值的主体和对象，要求知识和信 息成为企业具有竞争力的核心要素，要求企业的所有员工都要高度重 视知识和信息的作用，这就迫使房地产信息化建设，而房地产信息化 建设又恰恰提供了一个知识和信息被获取、被利用、被增值的平台。 房地产竞争力的高低取决于对信息的获取和处理能力，房地产的生存 和发展要靠正确的决策， 而决策的基础就是信息， 房地产企业要准确、 快速的获取和处理信息，房地产信息化是必然的选择。 6.在企业向专业化、规范化、精细化的、变革的过程中，日益规范和复 杂的业务流程，海量信息和数据的处理将会大幅度降低我们的工作效 率。解决方法：通过信息化平台来提高企业整体运营效率，只有建立 在房地产信息化平台的基础上的专业化、规范化、精细化才能真正发 挥作用，才能使我们从容面对迫在眉睫的行业变革。越来越多的企业 高层开始真正重视房地产信息化，不少企业更是董事长和总裁亲自挂 帅，将信息化建设上升到企业长期发展战略高度来看待。 二、房地产信息化建设 1.弱势 房地产行业的管理软件的解决方案的研究相对其他行业有所滞后，一 方面因为房地产业在早期是一个相对暴利的行业；另一方面对管理规 范化、科学化的强迫程度在前些年比较弱。 缺乏组织保证。 房地产信息化工程是“一把手工程”， 但我国的房地产企 业普遍没有专门的信息化负责人，现在许多企业也只是临时在办公室 等非信息化部门下面任命了电脑管理人员来负责此类工作，企业的高 层一般对信息化的重视程度都相对较低。可想而知，由于房地产信息 化过程中通常都会涉及企业流程整合甚至重组，关乎岗位、部门之间 的一些工作方式甚至利益的调整，如果没有一个强有力的组织保证， 很可能会中途夭折。 因追求完美，导致实施周期过长，信心下降。有的企业对于信息化期 望值太高，认为房地产信息化能够包医百病，希望信息化能够一次性 地解决所有问题， 所以在实施过程中将目标定得过高， 什么都要实现， 导致各业务部门的需求没完没了，系统实施周期一拖再拖，而核心业 务功能反而迟迟发挥不了效益。在这种“投入财力、精力”和“实际产生 效益”之间长时间无法得到平衡补偿的情况下，项目自然而然因为来自 各方面的抵触而胎死腹中。 2.要求 首先，房地产领导和全体员工对信息化要有正确和清醒的认识和重视， 房地产信息化是企业提高效益，提高自身竞争力的有力手段 其次，要有专职人员负责，因为房地产信息化工作是项复杂的、长期 的系统工程， 是个“一把手”工程， 应安排最高领导中一名既懂技术又懂 管理的领导来专门负责房地产信息化建设。