以麦肯锡兵败实达剖析组织、文化变革和领导力的关系

最好的资料送给现在奋斗的你！加油！ 以 “ 麦 肯 锡 兵 败 实 达 ” 剖 析 组 织 、 文 化 变 革 和 领 导 力 的 关 系 2020 年 4 月 2 最好的资料送给现在奋斗的你！加油！ 以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力 的关系 本文关键词：实达，变革，剖析，领导力，麦肯锡 以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力的 关系 本文简介：实达是国内一家高科技企业，曾创造了10 年间从 16 个人到 16 个亿的神话，凭终端、外设、PC、网 络等颇具竞争力的产品打拼出含金量不俗的实达品牌。后 来，高速发展的实达面临很多管理层面的问题，于是斥资 300 万元从着名的麦肯锡公司买来了一个洋药方.麦肯锡 以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力的 关系 本文内容： 实达是国内一家高科技企业，曾创造了 10 年间从 16 个人到 16 个亿的神话，凭终端、外设、 PC、网络等颇具 竞争力的产品打拼出含金量不俗的实达品牌。后来，高速发 展的实达面临很多管理层面的问题， 于是斥资 300 万元从着 名的麦肯锡公司买来了一个洋药方 .麦肯锡的咨询报告打破 了实达下属供、产、销等各个自成体系的子公司结构，将之 重组为集团统一整合的事业部。但是，这个洋处方与实达的 1 本土文化相遇之后并没有出现奇迹。1999 年上半年，实达 经营业绩大幅度滑坡，公司被迫宣布变革失败，组织结构恢 复到麦肯锡介入以前的状态。 实达管理层这样解释： 管理变革实施之前考虑得过 于理想了，但在实施过程当中遇到了各种各样的问题，变革 步伐过快和内在文化冲突是非常重要的原因。 我们可以从这个案例中得到两点启示：第一，实达 组织变革没有充分考虑企业文化的作用。 麦肯锡是从一个局 外人的角度为实达提供了一套代表国际先进管理水平的咨 询方案。暂不考虑麦肯锡的国家文化背景，单就咨询方案本 身而言， 其中蕴涵的文化要素是否与实达的企业文化相一致 并没有引起双方足够的重视。第二，在变革实施过程中，实 达缺乏强有力的领导力。 实达领导层对组织变革的态度过于 乐观，低估了变革过程中可能遇到的阻力。虽然咨询方案水 平先进，但没有得到更多人的理解和支持，激进的变革方案 最终归于失败。 本文从麦肯锡兵败实达的案例出发， 深入研究了组 织变革、 文化变革和领导力的关系， 澄清了群领导力的概念， 剖析了以（群）领导力为推动力的组织变革与文化变革的协 2 同机制。 1 组织变革与企业文化。 1.1 企业文化的层次。 虽然企业文化研究的历史已有 30 余年，但人们对 其本质的认识并不统一。在众多的定义中，埃德加#H#沙因 [1]提出的定义得到了较为广泛的认可， 被很多学者在研究中 引用和拓展。 他认为， 企业文化是一些基本假设构成的模式， 这些假设是（企业）在探索解决外部适应和内部整合问题的 过程中发现、创造和形成的。这个模式运行良好，可以认为 是行之有效的，新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握 的正确方法. 沙因认为，企业文化具有层次性，包括人为事物、 价值观和深层基本假设。人为事物指的是空间布局、组织结 构和流程、言语行为等表面的、为人们感知的形式或行为； 价值观指的是可在物质环境中或者通过社会舆论检验的意 识的高级阶段，如战略、目标和哲学；深层基本假设代表了 企业在思考、分析和处理问题时所采用的心智模式。人为事 物和价值观是企业文化的表现形式和表面层次， 能反复和有 3 效解决企业外部生存和内部整合问题的深层基本假设才是 企业文化的本质。心智模式是深植于心中的，不仅决定我们 如何认识周围的世界，还影响我们如何采取行动 [2].企业文 化具有深层次性、广泛性和稳定性等特征[3]. 1.2 成功企业的文化特征。 企业文化对领导风格、 员工行为和经营模式等具有 深远的影响。成功企业的文化模式可概括为[4]:企业文化有 助于激励员工的积极性和协调员工的行为方式， 使之始终与 经营目标中的环境条件保持一致；当相关环境发生变化时， 这些企业总能通过自身的机制和职能使企业经营策略和行 为模式发生改革，推动企业经营业绩的不断提高和增长。虽 然企业文化常常在较长时期内保持稳定， 但也并非是一成不 变的。 保存核心，刺激进步,是成功企业的文化特征，具 体表现为教派般的文化和择强汰弱的进化机制 ,表现为一种 持续演进的状态[5].在这样的企业中，文化氛围表现得非常 浓厚，企业通过强有力的手段向员工灌输核心理念，目的是 塑造一致的思维方式和行为模式。 为避免群体思维可能导致 企业发展的危机或停滞不前， 企业文化中还蕴含着持续进化 4 的机制，以根据内外部环境的变化来制定经营方针、计划和 策略。 1.3 组织变革与企业文化的关系。 企业文化是组织变革的重要方面， 文化变革与有形 系统变革（技术、结构、产品或服务）既相互联系又相互作 用[6].组织变革？的根本在于长期存在于人们心中的基本假 设的调整以及价值观和行为模式的重塑。 变革的实施会打破 企业常规，破坏员工的心理契约，引发其学习焦虑及参考框 架的改变[3,7]. 任何形式的变革都会与企业成员的文化惯性形成 不同程度的冲突。因此，组织变革必须充分重视由文化而形 成的阻力，为当前企业文化系统把脉，准确掌握变革的阻力 源及其强度。 对于一个新建立或者尚未形成强有力文化的企 业，人们还没有形成稳固的心智模式，组织变革成了企业文 化成熟或演化的助推剂。对于一个有着根深蒂固文化的企 业，组织变革将会波及基本假设、价值观和行为模式各个层 次。 认清企业文化系统与变革需求之间的差距以及有 5 效制定变革方案是成功实施组织变革的前提。 如果忽视企业 文化可能形成的阻力，任何形式的变革都注定是不成功的。 组织变革与企业文化的关系还体现在文化对变革 的推动作用上，即文化惯性的积极方面。变革领导者不仅需 要清晰认识企业文化， 而且应该善于发现企业文化中能够支 持和推动变革实施的有利和积极因素，如开放的组织氛围、 追求组织创新等。 沙因[3]指出， 成功的变革需要向文化借力， 把文化看作是可以应用的积极力量， 将必要的变革与现有的 文化主题联系起来远比努力改变文化容易得多； 文化越是能 够被作为一种帮助手段，变革目标就越容易实现。高效率的 组织能够围绕几个原有的高层次核心价值观和假设来改进 其实践活动 [4-5].任何与文化正面冲突的变革注定是失败 的。 企业领袖需要将新的理念不断渗透到组织变革中， 通过一系列的成功证明这些基本假设和价值观能够有效解 决企业面临的内外部问题， 实现企业成员个体行为向新文化 的靠拢， 把变革成果固化到企业文化中[1,8-9].组织变革始于 文化诊断，终于文化冻结；组织变革的过程就是企业文化演 化或变革的过程。 企业文化的特征决定了变革阻力和推力的 大小以及最终能否成功。 6 2 组织变革与领导力。 2.1 领导力的本质。 领导力是与领导风格、技巧、情境无关的核心领导 行为。Kotter[10]指出，领导与管理是截然不同的活动，领 导的本质在于提出和推动面向未来的变革。 愿景是领导力的核心，领导过程就是愿景的构思、 传播和实现过程。领导力的大小取决于领导者的创业精神、 愿景构思能力（愿景力