企业内部场化管理的实际意义和问题

本文是个人在某网站分享的个人意见及看法 我们集团公司现阶段正在推进内部市场化建设。 内部市场化管理不算是一个先进的管理模式， 也有很多人会 认为这是一套落后的管理体系。通过推进这项工作，我对内部市 场化管理，有了一些较深的认识。 现阶段推进内部市场化或者使用这套管理体系进行企业改 革的，多是能源型企业，比如：兖矿、神华、中煤的部分企业， 等等。 如果真能够完全实现内部市场化所要达到的降本、 提效的目 标，对企业的发展还是有非常大的意义的。 内部市场化搭建：四项基础管理体系（定额、价格、计量、 结算） 、保障体系、支撑体系等。目的就是要打破旧的管理模式。 概念性的东西很多，就不一一说明了。 内部市场化的一个关键就是转化原来行政管理变为分层级 进行交易的运行模式。老的国企（能源型企业）工资分配模式、 生产模式比较固化，造成人员臃肿，而且很多富裕人员（打酱油 的）或者不适合岗位的人员是无法直接解除劳动关系的。生产一 线的职工较少，生产辅助单位的人员较多。 实行内部市场化结算之后，不再是传统的岗位+绩效的模式 进行薪酬分配，而是通过工作量*单项工序价格的模式进行结算 工资。通过±奖罚来考核未达标的部分工作量、任务量。这个模 式的好处是，会让在生产岗位、有量可计的岗位打酱油的人员日 子非常不好过。因为工资和工作量挂钩，就会形成不劳不得、少 劳少得。 如果一个产品生产时通过 A-B-C-D，四个工序进行的。A 完 成的及时性、质量，会受 B 的制约，因为 A 和 B 之间的关系是 B 支付给 A；同样的道理，C 支付给 B。通过链式结算，不再是 统筹安排布置工作。这样的好处是，各层级各道工序自己进行成 本核算、质量检验。 内部市场化的目标： 1.1.减员减员 老的企业，大的国企，主要是负担大，闲散富裕人员较多。现在 国企需要考虑一个稳定性问题，不可能大范围、短期进行直接裁 员。这部分人员，无法完成工作量，将没有工资收入或者工资收 入明显降低。业务能力强的、一专多能的职工，因为工作量完成 增加，收入也随之增加。长期下来，配套协解政策，会达到减员 的目的。 2.2.提效提效 因为各项工作都是有具体价格的，工资收入和工作量挂钩，在有 限的工作时间范围内、业务能力范围内，就会通过完成相对多的 工作，来提高收入。这样能实现员工方面提效的效果。 3.3.降本降本 老企业不仅效率低，浪费也很严重，现在通过定额管理，配套的 是节约进行比例兑现奖励。一方面让各单位从上至下不得不降 本，一方面让职工有动力降本。 内部市场化建设是一项复杂的管理改革， 很多职工前期不理 解，既得利益者会比较反对，比如喜欢吃大锅饭的那部分人群， 搞平均主义的部分单位。而且老企业中很多职工的思维僵化，不 愿意打破现状，都喜欢按部就班，被安排工作，不喜欢实质性创 新改革，喜欢喊口号，不喜欢从事短期内不能获得较大收益的工 作。 在进行价格、定额、计量、结算的制定过程中，如果价格制 定的不合理或者没有进行公开发布，职工不认可。比如： A 项工 序10元，B 项工序20元。AB 两项工作的差异，相对的难易度， 测算的方式方法等，都需要严谨的校对。不然， A 实际价值12 元,B 实际价值15元，大家就都会抢 B 项工作，不愿意做 A 项工 作。 内部市场化的几个问题：内部市场化的几个问题： 1.部分隐性、不可量化的工作，将没有人愿意做。比如企业发展 规划，这个是长期性的工作，而且无量可计。 2.部分协同配合的工作，大家将不会主动去做。 3.如果没有信息化平台支撑，将增加额外的工作量。 4.*** 2018-9-11更 1、在推进内部市场化管理的过程中，会遇到很大的阻力， 前文中已经提到了，推进内部市场化管理的单位多是国企、大企 业、老企业，如果推进的一把手领导决心不够坚定，或者发生升 迁、调动、离岗等情况，后续没有思路一致的对接人员，推进工 作有可能会产生搁置。 实际负责操作推进的负责人，也需要是一位责任心极强、职 位较高的领导，不然在执行总经理一把手下达指令的过程中，下 属单位的执行力度也会产生偏差。 2、在推进内部市场化管理的过程中，基础工作虽然非常重 要，但是也需要考虑推进内部市场化的进度问题，在保证基础工 作无重大偏差的前提下，要严格的执行既定进度。因为，战线拉 的过长，各分管单位有可能会发生较大的人员变动；老的国企， 如果在一定的周期，如一年之内，基础的运行都无法达到，从基 层职工，到推进的执行人，再到集团公司的决策人，都会产生懈 怠，这个类似于一鼓作气，再而衰，三而竭。 3、推进内部市场化管理的内部市场化人员配置问题，一般 都是经营管理的部门作为牵头部门，财务、人力、信息等部门作 为重要配合部门，但虽是配合部门，但是也会负责部分对应的分 口工作，比如：定员定则的四定工作，就需要人力配合；全面预 算则需要财务；信息平台搭建则需要信息部门和外部承建方进 行。我个人的建议是，在配置内部市场化管理办公室的时候就需 要把这几个部门的副职或者业务能力较强的人员，抽调到一起， 集中办公，协同推进。 4、在推进内部市场化管理的过程中，需要进行一定的奖惩 考核，作为推进的一个手段。特别是单位较多的集团公司，可以 把月度排名、季度排名、年度排名，作为一个促进兄弟单位之间 竞争的方法。如果出现那种打死都不情不愿的推进的单位，要坚 决的进行更换直接负责人，或者进行一定性的处罚。推进的二级 单位也需要在内部进行类似的奖惩和排名。 5、调度分析、运行分析机制，一边推进、一边发现问题、 一边解决问题。分析不能流于形式，就像那种自纠自查的分析不 要也罢。这种分析是分析业务上的具体问题、具体解决方法、具 体解决时间、具体负责人。集团公司定期召开调度分析会，也是 为了告诉各二级单位，推进的决心、阶段性推进的重点工作和下 一步工作打算。 6、在推进内部市场化管理的过程中，集团公司需要提供一 定的专家辅导和咨询。 因为内部市场化对于大多数的二级单位都 是不熟悉不了解的， 特别是在推进的中前期更是需要集团公司提 供一个领路人、一个老师。可以从推进过、并且推进效果好的集 团公司聘请一些业务人员辅助推进工作。 以此来避免推进过程中 走弯路，或者不知道走哪条路。 7、基础工作，不可忽视。在保持推进的进度的过程中，定 额定价计量结算等工作， 以及平台搭建之后的模拟运行到单轨结 算运行。定额定价前期推进可以适当的进行季度、半年度调整， 后期随着推进工作越来越成熟可以年度进行调整定额、定价。如 果发现一些不合理， 或者随着工作任务工作环境等因素的改变造 成的实际未制定，可以随定随用。但是任何调整和增减都需要走 规范的审批流程。 8、避免两张皮的出现，因为老国企、大国企，随着领导班 子的更迭，推进了很多的改革创新，能够从一而终的，取得实际 成效的，少之又少。所以基础二级单位会在推进过程中认为，这 次的推进工作也是一个面子工程，或者是一个不会持久的工作。 所以表面上喊口号，实际上应付工作、推诿扯皮。这就需要严防 两张皮的情况出现。因为，两张皮的出现会比不改革的问题更严 重。因为内部市场化的初衷是打破平均主义，多劳多得。推了一 定时间的工作，不仅没有提高多劳者的收入，反而会让基层职工 更加认为集团