汇仁集团绩效考核规程

汇仁集团 绩效考核规程 管理顾问公司 目 录 第一部分总则4 一目的4 二释义4 三基本原则4 四合用对象5 五绩效考核权限6 六绩效考核内容及频次6 七绩效评价等级标准8 第二部分部门绩效考核9 一释义9 二季度绩效考核算施9 三年度绩效考核算施9 四部门绩效考核程序9 五部门绩效考核流程图11 第三部分个人绩效考核12 一释义12 二考核方式12 三季度绩效考核算施12 四年度绩效考核算施12 五个人绩效考核结果分布12 六个人绩效考核程序13 七个人绩效考核流程图15 第四部分绩效考核结果使用16 一释义16 二绩效结果与绩效工资发放16 三绩效改善计划17 四薪资调整18 五员工发展档案18 六晋/免职18 七权限说明18 八有效时间18 第五部分附则19 一考核用表19 二员工考核结果正态分布建议解决方式：19 第一部分 总则 1． 绩效考核的释义与原则 绩效考核是指按照一定的程序、标准和规则，对部门与员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面的考核，并通过与薪酬、调配、培训、奖励与处罚等因素挂钩，实现对员工的激励，在公司内部做到人尽其才、高效工作，并不断提高员工的工作能力与态度，完善公司人力资源管理体系，最终达成公司绩效最大化的一种综合的管理理念和方法。 绩效考核体系应当坚持以下原则： 1．1 公开性原则：公司所有部门和员工应当清楚的指导考核的程序、标准和规则；考核结果必须向被考核者反馈并进行沟通； 1．2 客观性原则：尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情色彩因素； 1．3 差别性原则：认可被考核者能力和业绩的差别，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义和形式主义； 1．4 层级性原则：直接上级作为重要考核者，保证考核结果的真实性； 1．5 常规性原则：绩效考核是各级管理者最重要的平常工作之一，对下属做出对的的评价，帮助下属改善工作工作绩效是各级管理者的重要职责。 1．6 激励性原则：绩效考核重要是通过激励达成提高工作绩效之目的，任何运用考核手段打击、压制、报复别人及进行小团队行为的做法都会受到严厉的处罚。 2．绩效考核的合用对象 汇仁集团的绩效考核体系涉及部门绩效考核和员工绩效考核，两者相对独立但又紧密联系。 2．1 部门绩效考核体系 部门绩效考核体系是指对某个相对独立部门的整体业绩进行的考核，合用于集团各级部门，涉及：一级部门（公司）、二级部门（公司）、三级部门（公司）。（集团部门层级的划分见附录） 按照被考核的一级部的性质可以将部门考核体系分为三类： 序号 部门类别 涉及的一级部门（公司） 类别一 利润中心 科研营销公司、上海汇仁医药公司、植物药业公司 类别二 业务部门 研发事业部、采购事业部、制造事业部（含汇仁药业公司各车间）、OTC营销部、处方药营销部、基建部、上海汇仁制药公司 类别三 职能管理部门 人力资源部、行政管理部、财务管理部、运营保障部、总裁办、质量管理部、投资发展部、信息化管理部 对不同类别的部门，将采用不同的考核指标体系和方法。 2．2 员工绩效考核 2．2．1 员工绩效考核的合用范围是集团所有正式员工，但不涉及以下人员： a) 集团总裁、副总裁 b) 兼职、特约人员 c) 上岗局限性２０天者 d) 考核期休假、停职时间超过考核周期的１/2者 e) 严重违反集团规章制度，应当按照法律或其它奖惩条例处罚的员工 f) 本绩效考核方案针对集团职能管理部门、制药业务板块的员工，医药流通和植物药业业务板块员工的考核可参照本办法进行 2．2．2根据员工工作性质和层级的不同，将员工绩效考核分为四个体系、三个层次： 一线生产体系 一线销售体系 技术体系 管理/事务体系 高层 / / 技术人员考核体系 高层管理人员考核体系 中层 / / 中层管理/事务人员考核体系 基层 基层生产人员计件薪酬考核体系 基层销售人员提成薪酬考核体系 一般管理/事务人员考核体系 根据上表，员工绩效考核分为六个相对独立的体系。不同体系将采用不同的考核指标体系和方法，在考核结果的应用方面也有不同的侧重点。 3。绩效考核权限 3．1 考核者 考核的平常执行者为被考核对象的直接上级，考核结果由被考核对象的间接上级进行审核。考核者必须将绩效考核作为平常管理工作的重要部分，成为提高管理水平和管理效果的有效途径。在绩效考核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。 3．2 人力资源部 人力资源部为集团绩效考核的归口管理部门，负责组织与督促绩效考核的实行，汇总绩效考核的结果，同时接受并组织解决绩效考核方面的员工投诉。 3．3 运营保障部 运营保障部对集团绩效考核体系在指标、流程与方法等方面存在的问题有权进行调查与建议，对绩效考核的实行效果有权进行监督与检查。 3．4 特殊权限 3．4．1 集团直属一级部门的部门绩效考核，由运营保障部组织实行，总裁对考核结果进行审核确认； 3．4．2 当对高管层进行全方位考核时，由人力资源部总监组织实行。在人力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及公司认为必要的情况下，可以委托公司外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。被考核对象的上级、平级、下级为考核者，总裁对考核结果进行审核确认。 4．绩效考核的基础 集团年度规划是绩效考核的基础。年度规划涉及经营目的、年度预算、策略与措施及季度分解等内容，这些都会对绩效考核产生重大影响。 集团年度规划拟定后，集团直属一级部门结合部门职能对集团规划进行分解，形成部门的年度和季度工作目的与计划。 各级部门与员工的工作计划、考核指标与标准将根据以上目的与计划来拟定，并成为绩效考核的重要依据。 年度经营目的与预算的拟定流程如下： 4．1 上年度12月1日前，召开下年度目的会议，启动年度经营目的和预算的制定工作； 4．2 上年度12月15日前，拟定集团下年度总体经营目的、年度预算和各季度目的； 4．3 上年度12月15日前，将集团总体经营目的、年度预算和各季度目的分解到各事业部（业务板块）； 4．4 上年度12月25日前，将年度和季度经营目的和预算分解到集团直属各一级部门； 4．5 上年度12月31日前进行汇总平衡，形成集团下年度总体规划，并下发执行； 4．6 每年3月15日、6月15日、9月15日，召开集团季度经营目的与预算会议，总结当季经营目的与预算完毕情况，调整并拟定下季度集团经营目的和预算。 4．7 集团年度经营目的与预算的拟定工作由运营保障部负责组织实行。 5．绩效考核内容及频次 绩效考核所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行