房地产项目进度系统业务解决方案

时代地产《项目进度系统》 实行目的方案书 目 录 第一章.概述3 一、说明3 二、涉及的流程3 三、部门及人员4 第二章.流程说明4 一、时代地产进度总图4 二、业务单元详述7 1、项目计划管理7 1.1项目计划编制7 1.2集团关键节点计划9 1.3计划执行与报告9 1.4计划执行评价12 1.5项目计划调整13 1.6计划达成率分析14 2、阶段性成果15 2.1阶段性成果的定义15 2.2阶段性成果的报告与审核17 3、楼栋施工与形象进度管理17 3.1楼栋施工计划的编制17 3.2楼栋施工计划的执行与报告19 3.3楼栋形象进度19 3.4项目形象进度20 3.5工程剖面图21 4、项目知识管理21 4.1工作指引库21 4.2计划模板库23 4.3项目管理知识库25 第三章.二次开发方案26 三、需要二次开发的需求26 四、系统已经满足的需求36 五、反复的需求:41 第四章：方案总结43 一、业务方案总结43 二、建议实行目的汇总表44 三、方案确认45 第一章. 概述 一、 说明 l 本方案中的流程是明源软件对时代地产相关部门进行了进一步调研后总结的成果。 l 本方案中将时代地产目前的业务现状和明源方建议的流程进行了对比，明源方建议的流程是在结合了《项目管理运作流程》中的流程、目前时代使用的流程、明源成本管理系统功能三者的基础上提出的。 l 本方案的目的是为了明确时代地产项目进度系统应用流程、与进度相关的二次开发需求，需要时代地产领导层对本方案中的流程和需求提出反馈意见，通过讨论后，对本方案进行确认。 l 本方案书中所包含的内容是明源软件股份有限公司为时代地产项目进度管理系统所设计的专有技术信息。这些信息不应当被扩散届时代地产以外，除了内部评估使用，同样也不应当复制、使用和扩散本方案书。 二、 涉及的流程 业务分类 业务单元 项目计划管理 集团关键节点计划 项目计划编制 计划执行与报告 计划执行评价 项目计划调整 计划达成率分析 阶段性成果 阶段性成果的定义 阶段性成果的报告与审核 楼栋施工与形象进度管理 楼栋施工计划的编制 楼栋施工计划的执行与报告 楼栋形象进度 项目形象进度 工程剖面图 项目知识管理 工作指引库 计划模板库 项目管理知识库 三、 部门及人员 需求调研访谈参与部门：集团项目管理与发展部，广州公司开发部、设计部、协议预算部、南沙项目部 需求调研访谈参与人员: 第二章. 流程说明 一、 时代地产进度总图 当前时代的项目进度总图: 建议项目进度总图 二、 业务单元详述 1、 项目计划管理 1.1 项目计划编制 1.1.1 业务单元现状及难点 1) 时代目前的计划编制模式为拿地以后集团先提出里程碑关键节点的时间规定，基于此时间规定，分公司开发、设计、工程三部门各自分别编制部门计划，集团项目管理与发展部再根据各部门计划组合编制项目总体控制计划。 各部门计划编制是按照年度绩效目的分解到部门绩效开展工作计划，分解到项目，由部门经理集中编制再进行指派，除工程计划外其它部门计划不需要走审批流程。 2) 组合后的项目总体控制计划一般200工作项左右。 3) 按此自下而上的编制模式无法在集团内部形成标准化的计划体系，并且由于是各业务部门各自编制，工作项之间的关联性及协同性不强，同时涵盖部门不全，无法体现项目全生命周期工作。各部门缺少统一认知的项目总控计划。也不利于集团多项目集中管控。 4) 项目运作非项目制模式，现场项目经理实际为工程经理，分公司各部门配合项目部开展项目工作。 1.1.2 建议实行目的 1) 集团内部按试点项目产品形态整理出标准化计划模版，涵盖集团关键节点、阶段性成果、一般工作项，试点项目计划可按照标准计划模版进行调整优化，并按最新的项目总控计划展开运作。同时整理其它产品形态模版，以便于其它项目运作。 2) 建议在标准计划模版编制时，在原有项目部基础上，增长营销部门工作项，使标准计划模版真正体现项目全生命周期工作。并通过部门工作配合情况、建立前置下游关系，以达成工作协同的目的。 （建议在项目总控计划中体现重大招标及关键协议） 1.1.3 相关流程 1.1.4 流程说明 1) 岗位说明： a. 各专业线计划负责人：参与项目总控计划的编制； b. 项目经理：负责按标准计划模版组织项目总控计划的编制，通过PROJECT导入或标准模版引入的模式在系统中录入项目总控计划，并发起审批；为项目总控计划的第一负责人； c. 集团项目管理与发展部、城市公司总经理、副总裁、总裁：负责项目计划初版审核。 2) 环节说明： 集团关键节点计划编制 a. 项目计划模版中包含所有集团关键节点，以项目经理在项目开始后组织分公司各相关部门共同编制完毕项目总控计划，各部门达成共识后项目经理录入系统。 b. 项目经理录入系统后发起审批，如审批不通过则按审批意见在线调整，如审批通过则所有的集团关键节点自动形成集团关键节点计划。 项目总控计划编制 c. 以项目经理在项目开始后组织分公司各相关部门按照标准计划模版共同编制完毕项目总控计划，各部门达成共识后项目经理录入系统。 d. 项目经理将项目总控计划通过PROJECT导入或标准模版引入的模式录入系统后发起审批，如审批不通过则按审批意见在线调整，如审批通过形成项目总控计划正式版。 1.1.5 甲方需配合工作 拟定计划编制审批流程 1.2 集团关键节点计划 1.2.1 业务单元现状及难点 时代集团目前已制定的项目总控计划中，已有“集团关键节点”，并每月检查关键节点执行情况，但由于目前计划只涵盖三个业务部门，后续也许按新的计划模式进行修订； 1.2.2 建议实行目的 a. 集团专人负责集团关键节点维护与优化，并监控各项目关键节点计划执行情况。 1.2.3 相关流程 参照1.1.3项目计划编制流程图。 1.2.4 流程说明 1) 岗位说明 参照1.1.4项目计划编制流程岗位说明。 2) 环节说明 参照1.1.4项目计划编制流程环节说明。 1.2.5 甲方需配合工作 a. 甲方需明确维护集团关键节点的责任岗位。（建议在集团项目管理与发展部中选择） 1.3 计划执行与报告 1.3.1 业务单元现状及难点 1)目前项目总控计划编制完毕后，是以月度的形式由集团项目管理与发展部对项目计划执行情况进行报告，但只报告集团关键节点执行情况。 2) 其它普通工作项都由各部门内部各自报告。报告模式大部分以口头形式，针对重要项目例行会议（或刚启动项目）形式进行报告，其它项目临时性会议进行报告，根据报告情况而调整时间或者资源。各部门报告模式不同样。 3) 南沙项目部