书吧柳传志的管理三要素

书吧柳传志的管理三要素 书吧：柳传志的管理三要素 柳问来源: 广州日报张涛 著 看点： 这是一本深入阐述柳传志管理思想的作品。作者分别从 管理三要素： “建班子” 、 “定战略” 、 “带队伍”出发，讲述 了柳传志的管理思想。另外，作者还精选了大量柳传志未曝 光的内部演讲实录。 如何解决“１＋１＜２”的问题（1） “１＋１＜２”的问题是指有了一个班子，会比一把手 一人管理强，但是班子成员的积极性调动不充分，领导者就 无法实现合力管理，产生等于２或远大于２的效益。那么， 到底应该如何解决这一问题，实现“１＋１＞２”呢？答案 其实很简单： 通过激励手段， 激发和调动班子成员的积极性。 在企业管理中， 激励手段主要有两种： 一种是物质激励， 比如通过股权激励，让班子成员参与二次分配，从物质角度 1 / 11 书吧柳传志的管理三要素 产生主人翁的感觉；一种是精神激励。其中，最难做的不是 物质激励，而是精神激励。精神激励能够反映出物质激励的 很多不足，真正激发班子成员内心的奉献精神和积极性。 那么，到底如何实现精神激励呢？柳传志认为，一把手 在建设班子时，只要能够对主要班子成员做到两点，就可以 有效地解决精神激励的问题。 首先，要保证班子成员拥有责任权利相统一的舞台。具 体而言，就是要明确班子中每一个成员的工作职责、内容与 企业大局、绩效的关系。柳传志所强调的精神激励，主要是 指一把手要使每个班子成员明白公司的整体格局、整体战 略，以及这个大的战略布局内在的形成逻辑，进而清晰界定 自己在这个大的战略布局中所起的作用。这一点其实解决的 是班子成员的归属感和使命感。 在这样的格局里，班子成员要明确自己承担的责任，以 及为了兑现这一责任所要拥有的管理资源、履行职责的边界 条件以及自身的业绩实现状况与绩效的关系，如做好了会怎 样、做不好会怎样，这个结果和奖惩标准是怎样挂钩的。 如果能做到以上这些，每一个班子成员的感觉就会不 同，就会拥有一片真正属于自己的舞台。拥有自己的舞台， 是对有能力的企业管理者产生最大的精神激励：既能看到事 业成就，又能看到付出之后的回报。 在实际的运行中，很多企业确实存在着班子成员的职责 2 / 11 书吧柳传志的管理三要素 划分不清晰、所负的责任与权利和收益不成比例的问题。这 样就容易导致班子成员之间的猜疑与隔阂，为后期的矛盾埋 下伏笔。 在对这一点进行理解时，需要特别注意班子成员一定不 能闭门造车，只关心自己的“一亩三分地” ，而是要参与并 了解企业整体战略格局的制定过程，进而界定自身职责。在 联想，每年开战略研讨会都有一个自上而下、自下而上、再 自上而下的过程。之所以如此重视战略的反复宣贯，与柳传 志强调的这一要素密切相关。 如何解决“１＋１＜２”的问题（2） 其次，这个舞台一定是由公开的企业相关规则明确的， 不是第一把手随意给予的。一把手在建班子时，应该让班子 主要成员共同参与制定职责划分、权力授予、奖惩规则等。 如果在定规则的时候，主要班子成员都参与并签字认可，班 子成员的主人翁意识就出来了，聪明才智也才能得到最大限 度的发挥。反之，如果对班子成员、主要员工的奖惩是管理 者个人行为，就会让员工产生被施舍的感受，难以培养骨干 员工的主人翁意识。 柳传志曾经多次在演讲中谈到一个案例：原香港联想合 伙人吕谭平先生在分配认股权给员工的时候，经常在私下告 诉员工给他多少股。尽管分配的数量不少，但是这些香港员 工拿了认股权却没有把自己当主人，完全觉得是从老板兜里 3 / 11 书吧柳传志的管理三要素 拿的，是一种“恩赐” ，这就难以实现对员工物质和精神的 双重激励。因此，柳传志特别强调，企业对于奖惩标准应该 有一套规则，班子成员要共同来参与制定这件事情。如果这 个规则已经有了，而且定规则的时候，每个骨干都予以签字 认可，最终效果就会完全不同。 所以，很多企业都有这样的现象：总裁、一把手很能干， 他自己拍板定下来重要事项该怎么做。他部署完毕，员工就 去执行，最终的效果也不错，但当总裁不拍板、来不及拍板 或者不能拍板的时候，员工就完全处于一种被动的状态。依 照公司一贯的决策方式，既要求员工积极主动地去参与管 理、承担责任，又要随时按照总裁、一把手随意性的决策去 执行，这在实际的企业运营中是很难做到的。 实事求是地讲，在民营经济和创业企业中，类似这样的 现象还是很多的。老板、总裁用指令性的方式工作，企业初 期的发展速度往往很快，但一旦一把手遇到实际问题，不能 做出合理的决策或者出现错误决策时，整个企业倒掉的速度 也非常快。 如果能做到柳传志讲的两点，企业里总裁、第一把手跟 班子成员、各部门总经理之间的关系，就会从靠大发动机去 带动齿轮转变为大发动机和小发动机的关系。小发动机和齿 轮的区别是什么呢？小发动机自己能产生动力，而齿轮则是 完全被动地依靠发动机来带动的。富有活力的企业，员工一 4 / 11 书吧柳传志的管理三要素 定不是螺丝钉，不是被动的齿轮，而是一个“发动机” ，能 跟最高管理层同步。当然，如果小发动机不能和大发动机同 步，就还不如齿轮。 其实，在形成大发动机和小发动机的关系之后，执行力 不仅会得到巨大提高，执行效果更好，当企业遭遇挑战时， 纠偏能力也会比较强。因为小发动机能够发挥骨干员工的主 观能动性，遇到风险时能够主动采取防范和规避措施，提出 自己的建议以纠正偏差，这也是企业防范风险的重要方式。 班子有不同意见， 该如何决策？ 班子的一个重要作用，是就企业中的重要问题进行研讨 和决策。既然提倡班子成员把话都摆到桌面上谈，能够就一 些重要问题开诚布公地表达意见，那么观点的冲突和意见的 不统一是经常存在的现象。当班子成员意见不统一，尤其是 正方和反方的比例接近时，如何形成统一的意见就成为一个 经常遇到但较难处理的问题了。比如说，对于一个问题，班 子里 7 个人中 4 个人有一致的意见， 而另外 3 个人持有不同 的意见。这时，如果只凭借一把手的意见来强行统一，倒是 能提高决策效率，但久而久之，班子集体决策的作用和畅所 欲言的民主氛围就会有所丧失。 有的管理者认为，当出现这种情况时，可以靠投票来解 决。但在企业运行实践中，一些问题，特别是关键问题，其 5 / 11 书吧柳传志的管理三要素 实是不能靠投票来解决的。由于每个班子成员肩负的职责不 同、分工不同，对企业实践中的很多问题掌握的信息不同， 加上每个人的专业能力也不同，在这样的背景下，仅仅依靠 投票不能真正解决企业的实际问题。但是，在对问题进行充 分的分析和论证之后，特别是针对一些涉及企业运营的具体 策略，班子成员是可以进行汇总判断的。柳传志在谈到班子 统一意见时，特别指出了一个方法：把话从根上说起。 什么叫“把话从根上说起”？就是从内在逻辑上对所有 待决策的选择项进行梳理，而梳理的原则是以企业的根本利 益为重。因为包括所有的班子成员在内，大家的利益归根到 底都是与企业的利益一致的。分析梳理工作可以从企业要做 的项目、要采取的措施以及企业根本利益这一基点出发，一 点点地向下分析，当用这样的方法进行梳理的时候，问题就 好解决了。 柳传志强调，当遇到一些重大问题的决策而班子成员意 见又不统一时,尤其要注意方法。比如，一把手可以事先在