六西格玛管理-招商银行成功推进六西格玛的经验精品

招商银行成功推进六西格玛的经验招商银行成功推进六西格玛的经验 20XX 年，招商银行管理层在国内银行业率先做出重要决定：在招行内部全 面推广六西格玛方法，以提升招行的运营效率、流程质量和客户满意度，进一步 扩大招行的市场份额，降低成本，提升利润空间。一年时间过去了，招商银行开 展的几乎所有六西格玛改善项目都取得了明显的成效， 改善绩效得到管理层的高 度认同。 招行为此专门成立了一个流程改善部门，以加强流程改善在运营优化过 程中的地位，进一步拓展六西格玛在各部门、各地区、各业务领域的影响力。 考虑到招商银行历来是国内银行在 IT 建设和管理创新方面的先行者和排头 兵， 笔者仔细分析了招行六西格玛项目成功的各种要素，力图为国内金融领域的 成本降低、利润提升提供一些方法论方面的有用价值。 六西格玛是一种“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略” ，其 本质的一个重要方面就是以统计方法为核心的量化分析和决策手段。 六西格玛创 始人之一 Mikel Harry 认为，六西格玛从 80 年代初诞生到今天，已经经历了 3 个 重要的阶段，分别为缺陷降低、成本优化和价值提升。随着近 20 多年来六西格 玛应用领域的不断扩展， 六西格玛已经从早先的缺陷降低工具逐渐演变成为企业 运营管理的各个方面提供价值提升的管理手段。 银行作为企业和个人服务领域最典型的服务提供方， 其运营的各个方面都与 业务流程息息相关。银监会几年前就提出“流程银行”概念，要求国内银行业的 服务提供要高度流程化、标准化。可以说，流程就是银行的大动脉。一切价值、 创新、 服务都需要依靠业务流程从银行流向消费者和企业。而业务流程的改善和 优化，在国外早已是银行业的关键工作。多年持续改善的结果，将是非常高速的 响应、良好的客户满意度、很低的交付和服务成本。以投诉处理为例，我国银监 会规定任何在国内开业的银行必须在 12 个工作日内解决客户投诉所涉及的业务 问题。而国外大银行的客户投诉解决时间标准有的已经达到 1 个工作日之内! 同样的“血管” ，为什么运输能力有如此大的差别呢？12 倍的差距，折射出 国内外银行在流程运营能力上的差距。 招商银行可以说是对业务流程改进最敏感的国内银行之一。 招商银行多年前 就以良好的服务和灵活的业务吸引了大批个人客户。六西格玛在招行的应用，首 先就是为了加快客户响应，进一步提升客户满意度，在巩固市场份额的基础上进 一步扩大市场份额，提升招行在个人银行、信用卡、网上银行等关键业务领域的 领先地位，并进一步改善对公银行的业务流程效率和质量。 分析招商银行六西格玛实施的成功经验，至少有两个方面值得借鉴： 一．增强和利用样板项目的示范效应 六西格玛改进的关键内容是 DMAIC 方法论，也就是定义、测量、分析、改 进和控制。具体的DMAIC 过程并不困难，困难的是在招行的业务范围内如何让 各个层次的员工和经理们更轻松地接受新的思想和方法， 并且改变原有的拍脑袋 模式， 把量化思维和手段完全无缝的变成日常行为和习惯。招行充分利用了成功 六西格玛项目的示范作用，将这些项目及其实施情况总结成实施经验，供更多的 人员学习和借鉴，这样既起到了在潜移默化中改变员工思路和行为的作用，也大 大增强了银行上下继续更广泛地开展六西格玛的信心，可谓“润物细无声” 。 定义阶段是一个六西格玛项目成功的关键之一。因为项目的范围、目标、对 象、人员等定义质量的高低，将直接影响到项目收益的可测量性和可达性、项目 实施的可行性等关键内容。招行在六西格玛项目的定义中，严格按照项目定义的 SMART原则，利用专业六西格玛软件对包括客户投诉的及时响应流程，网上银 行的业务申请周期等进行了细致的量化分析，在此基础上确定项目的范围、改善 对象和目标。 在测量方面，招行多年来在 IT 层面的投入展现出了巨大的优势。大部分六 西格玛项目需要的数据都能很高效地获得， 针对业务部门的数据需求可以随时在 可行的范围内调整业务系统，增加数据采集点， 这为六西格玛项目顺利实施打下 了坚实的基础。 分析阶段是六西格玛项目过程中对统计知识、 分析工具要求最高的阶段。有 些公司推进六西格玛，早期取得了一些进步， 后来就和其他一些管理三字经一样 无疾而终， 往往就是因为无法跨越业务数据的分析门槛。分析阶段就是要通过专 业的统计分析方法，抓到对关键改善指标 Y 有重要影响的因素 X，以及尽力定 量地确立他们的相互影响模式。对六西格玛推广者而言，这个阶段需要解决的主 要问题是如何让统计基础并不太好的项目人员用好用对统计方法， 缩短他们的学 习时间，让他们有更多的时间解决业务问题，而不是学习统计知识。行业经验表 明，这时候就需要借助专业的六西格玛分析软件了，而且软件的操作简便性，图 形化、傻瓜化效果越优越好。 招行这方面没有走太多的弯路，尤其在六西格玛软件选择方面，招行 IT 部 门和六西格玛领导小组的的思路非常清晰且有前瞻性。他们认为：知道如何使用 分析工具就足够了，不必要求员工深入了解工具背后的原理 !而目前国内六西格 玛业界普遍存在的典型误区，就是实施六西格玛，一定要从统计理论培训开始， 而且一培训就是 3、4 个月，成本高企，时间拖沓冗长，令六西格玛的成功背负 了相当的负担。 多年的信息化进程为招商银行 IT 部门在软件工具选型方面积累的丰富的经 验。他们认为，好的六西格玛软件，必须能让六西格玛参与人员“能用专业的统 计方法和工具进行分析又不必了解太多工具背后的统计学原理” 。他们和项目推 进组一起， 对当前主流的六西格玛软件Minitab和JMP进行了大规模的软件试用、 测评、对比、招标等过程，最终选定了 JMP 软件。 JMP 和 Minitab 的主要区别在于，前者的图形功能很好，而且分析能力也很 强大， 既能帮助不懂统计知识的人很快学习和使用， 并进行一些描述性统计分析； 也可以让专业人士对流程和业务数据进行深入操作和大规模分析， 其集成的决策 树、神经网络等数据挖掘分析方法在银行业六西格玛中也非常有用!Minitab 作为 一款诞生于教学领域的软件，展示统计工具和概念方面特点比较突出，新手学习 起来不是特别方便，对统计方法原理不熟悉的情况下容易用错统计工具，从而一 不小心得到错误结论。在使用频率最高的回归、假设检验等工具方面，相对 JMP 会自动根据数据类型选择正确工具的特点而言，使用Minitab 的用户需要自己先 弄懂这些工具的原理和使用注意事项，难度会比较大，出错的概率也会大，对同 样的数据，不同的人分析得到的结果可能会差异很大甚至相反。 改进和控制阶段也是 DMAIC 方法论的重要内容。 六西格玛参与人员需要基 于对现有流程的分析，提出业务改进的方案并进行实施，并对实施取得的成果进 行控制， 以使业务流程的效率保持在改善后的良好状态上。在一些六西格玛项目 中，新的改善方案往往需要到实际的应用中进行验证，如果应用效果不好，则需 要再次进行项目优化和选择。 目前常用的一种办法是在验证之前利用六西格玛软 件进行计算机仿真和模拟，确定改进方案可行后才进行实施。这样，一方面大大 节省了因为验证新流程而对原有业务流程的影响、节省了人力和其他成本，同时 也能有效缩短项目的