IPD在卷烟工业企业研发管理中应用

IPD 在卷烟工业企业研发管理中应用 一、 什么是 IPD IPD 是 Integrated Product Development 几个英文单词的缩写，译成汉语就是“集成产品 研发” ，是上世纪九十年代以来世界上盛行的企业产品研发管理的成功模式。 最先将 IPD 付诸实践的是美国 IBM 公司。1992 年 IBM 在激烈的市场竞争下，遭遇到 了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM 发现他们在 研发费用、 研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界的最优秀企业。 为了重 新获得市场竞争优势，IBM 提出了在不影响产品研发结果的情况下，将研发费用减少一半、 将产品上市时间压缩一半的目标。为了达到这个目标，总裁郭时纳强力推行 IPD 的方法， 综合应用了许多成功企业最佳的产品研发管理实践要素， 达到了缩短产品上市时间、 提高产 品利润、有效地进行产品研发、为顾客和股东提供更大价值的目标。通过实施 IPD，助推了 IBM 发展，让 IBM 这头巨象重新在国际市场上跳起舞来。 在我们国家，是上世纪 90 年代末期直接从 IBM 引入的。1998 年，深圳华为技术公司 总裁任正非为谋求公司管理发展， 率团出行欧美企业取经， 当时身体并不太好的他开会一两 个小时就感觉疲倦，但 IBM 人员在给任正非介绍 IPD 管理模式时，他是整整坐了一天不感 觉疲惫，听完后就表示，华为产品研发要引用 IPD 管理模式，要不折不扣地穿美国鞋，随 后在 1999 年和 IBM 签署了 IPD 咨询协议， 花费近 10 亿人民币在 IBM 顾问指导下系统化地 推进 IPD 管理模式。从华为公司近几年的发展来看，从 1999 年的年销售收入 120 亿到 2006 年销售收入 600 多亿，再一次印证了 IPD 是一种成功的企业产品研发管理模式。 华为推行 IPD 的成功，为中国许多企业引进 IPD 起到了示范作用。目前，IPD 管理模 式已经在中国的许多企业得到了实践，包括电子通讯、芯片研制、精细化工、烟草产品、汽 车制造、家用电器、生物制药、粮油加工等企业， 具有代表性的企业如华为技术、中兴通讯、 中粮集团、杭州士兰微电子、深圳迈瑞科技、广州金发科技、方太厨具等。 二、 IPD 核心思想是什么 IPD 作为先进的产品研发理念，其核心思想概括如下： ➢ 新产品研发是一项投资行为 IPD 强调要对产品研发进行有效的投资决策分析， 公司应每年拿出一定比例的销售收入 进行产品研发的投入，以保证未来公司产品的收益实现，保证公司的持续发展。所以在产品 研发的起点甚至中间阶段设置决策评审点，通过公司高层的阶段性评审来决定项目是继续、 中止还是改变方向。 ➢ 基于市场的开发 IPD 强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD 把正确定义产品 概念、市场需求作为流程的第一步，在产品开发初期就关注客户需求，把客户需要什么作为 产品开发的源头，开始就把事情做正确。 ➢ 跨部门、跨系统的协同 采用跨部门的产品研发团队（PDT：Product Development Team） ，通过项目经理负责制 来管理项目团队，通过有效的沟通、协调以及决策，减少在产品研发过程中沟通的壁垒，达 到尽快将产品推向市场的目的。 ➢ 异步开发模式，也称并行工程 就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，如在产品概 念阶段就要考虑生产策略、销售策略、市场宣传策略制订等，在计划阶段就要把销售计划、 市场宣传计划等制订出来， 这样把大量的活动提前来实施， 解决了原来串行开发导致的项目 周期长的问题，可以缩短产品上市时间。 ➢ 重用性（CBB：Common Building Block） 不同的产品可以共用许多模块， 针对共用的技术模块由公司专门的部门进行管理， 产品 研发时采用公用构建模块提高产品研发的效率和提高产品质量。 ➢ 建立结构化的产品研发流程 产品研发的无序性大都是缺乏结构化的产品研发流程， 产品研发的制度建设保证不同的 人按照同样的方式进行产品研发，保证了产品研发的制度性、有序性。 ➢ 员工职业发展设计 不同特质的员工适合不同的类型的工作岗位， 如适合管理岗位的可以为员工设计管理岗 位的职业生涯， 适合技术岗位的可以为员工设计技术岗位的职业生涯， 针对不同特质的员工 在不同的轨道上发展。 三、 当前卷烟工业企业产品研发管理方面存在的问题 企业未来的收益要靠今天在产品研发方面持续投入， 遗憾的是中国企业重视产品研发投 入也只是最近十来年的事情， 但怎么有效管理更是困扰企业的一大梦魇， 中国烟草卷烟工业 企业由于长期处于烟草专卖体制的呵护， 和其它开放较早的行业相比管理相对落后， 特别是 在产品研发管理方面更有必要进行优化或变革。当前中国卷烟工业企业存在以下典型问题： ➢ 企业产品研发缺少一套流程、制度、模板来指导，开发人员进行产品研发时工作随意性 很大，谁来做，先做什么后做什么，做到什么程度才结束等全靠感觉；另外没有明确的 计划指导开发人员做事，什么时间做什么事，由谁来做没有要求；技术评审点和业务决 策评审点不明确， 想起来了或者能找到人就做评审， 找不到评委或者领导要求时间紧就 不举行评审等现象。 ➢ 把产品研发看作是技术中心的事情。认为产品研发和市场、销售、财务、生产等部门的 关系不大，让技术中心单兵独斗，以至于技术中心的开发人员开发产品时，往往只知道 要开发什么价位的烟， 不知道市场上要的产品是什么样子， 只有关起门来想象烟民的吸 味、烟民认可的包装等，另外在产品小试、中试时和生产人员协调困难，整个产品研发 周期拉得很长。 ➢ 把技术开发和产品研发工作混为一谈。 产品研发业界通用的技术先行的产品研发策略在 卷烟企业没有体现出来，导致技术水平提升缓慢，另外产品研发项目风险增大，开发周 期增长，不能对市场的客户需求快速反应。 ➢ 对开发人员的职业设计均是按照行政职务来管理， 导致千军万马走独木桥。 本来技术专 长的人员技术工作做好了，公司为了体现其成绩，也配以行政领导职务，最后是技术没 有时间做，行政管理也没有做好；另外绩效考核由领导拍脑袋进行，领导看到的人、熟 悉的人绩效好，看不到的绩效考核受到影响。 ➢ 另外，没有建立管理持续优化的机制。公司按照 ISO9000 体系建立了一套程序文件用 来管理公司的业务运作，体系建立了，如果没有优化机制，运作几年后，这套程序文件 和公司的业务运作又形成了“两层皮” 。因为公司的业务在发展，职能随着公司业务发 展在增加，没有持续优化机制，程序文件就会死水一潭，和现实差距越来越大。 ➢ 闭环管理的机制没有建立起来。 公司在一定程度上为产品研发管理也着手制订了一些程 序文件或者制度，但制度的执行要靠监督机制来保障，由于没有形成“制度制定、制度 执行和制度监督”的闭环管理，导致出现了公司制度虽好，但没有人去执行的局面，流 程制度在企业形同虚设。 以上问题的存在， 是和中国卷烟工业企业在专卖体制的保护下相对封闭分不开的， 企业 发展压力不大，动力不足。中国加入 WTO 组织，对烟草业的开放的呼声越来越高，中国烟 草在品牌层面采取“扶大闭小、扶