房地产精细管理之集团管控与区域公司运营管理
精品文档---下载后可任意编辑 【课程背景】 在大多跨区域房地产企业的进展过程中,跨区域管理体系的建立已经成为亟待解决的问题。房地产企业到底需不需要管理,怎样的管理体系与自身的进展相匹配,抑或说在区域化相对较强的房地产行业,跨区域进展的难点何在? 其中尤以下述三个问题最为重要。首先,是专业化程度;其次是市场环境适应性;第三是管理团队的区域化。 【课程收益】 组织三级还是两级?什么时候设区域中心?集团总部该管多深? 人才不足,公司规模膨胀的同时管理效率受到影响? 房地产企业跨区域管理的核心应该在哪里? 在管理模式上难以取舍,相对集权则项目公司自性不足,而集团总部过多的业务决策而导致管理不畅,反而成为管理效率的瓶颈 放权过多又不放心,管理监控体系不到位,一不留神就出乱子,总部又成了救火队员 结果体现到项目上就是工期延滞、成本失控、人员流动频繁,各部门扯皮增加,最终直接影响到公司的业绩 跨区域进展对于管理高层的能力要求主要有哪些? 地区性的龙头老大到外地进展,管理团队是否能跟上? …… 【课程特色】 有用性:三结合——段传斌老师以20多年的行业实操经验,从实际问题出发,结合国内行业进展现状、结合企业现状、结合具体专业,以落地实施为目的,为客户提供切实可行的解决方案,避开企业管理中的理论空洞乏力,方案不能落地。 系统性:三协同——通过梳理企业的核心价值观体系、战略体系,并以此为据为客户构建一个和谐统一的执行系统,从而避开企业管理的各专业模块互不兼容,不能协同工作的症结,走出内部各系统相互纠结的泥沼。 前瞻性:三兼顾——遵照行业进展的趋势,以客户现状为起点,以精细化管理为导向,兼顾企业的近期、中期和长期目标,避开企业管理目光短浅,过于迁就现状,走向企业进展的快车道。 【主讲老师】 段传斌 房地产精细管理全程实战导师,清华大学、中山大学房地产EDP总裁班客座教授,厦门大学管理学院高级工商管理硕士(国际房地产),国家注册造价工程师,国家注册监理工程师。有20多年的房地产企业实际工作经验,曾任职于广州城市规划勘察设计讨论院、中信华南集团、雅居乐地产、光大地产等,历任项目总工、工程总指挥、副总经理等职务,在房地产项目投融资规划、项目策划定位以及设计、成本、计划、多项目管理和公司管理等方面有着较为丰富的经验。已为50多家房地产企业的精细化管理提供咨询辅导服务,为数百家房地产企业提供顾问服务,为上千家房地产企业提供培训服务。 【课程对象】 集团公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁;子公司董事长、董事、监事、总裁等中高管 【课程大纲】 课前秀 联想集团VS孙宏斌 金地集团高层地震 万科的两次扩张 第一讲 系统思考 开篇案例:“天高皇帝远、诸侯自重”所带来的失控 万科的加减法 1. 治理VS管理VS控制 2. 集团进展与管控到底有哪些困惑和挑战? 3. 集团管控的十大问题 4. 集团企业如何适应新的环境和竞争规则? 5. 企业成长路径图 标杆案例分享:龙湖组织进展变革 万达十年商业模式演变 6. 管控体系需要考量的因素 管控基础(治理体系)管控环境管控机制战略导向 能力平衡分析(人与组织的能力平衡分析) 7. 集团模式的选择及总部定位 三种基本的集团管控模式 总部核心职能如何界定? 集团总部如何实现集权与分权?集团总部管理深度和管理跨度的平衡 集团总部是如何实现制造价值的?如何选择总部的价值制造模式? 标杆案例分享:万科管理模式解析 招商地产管控模式 金地集团管控模式 8. 和龙悦享 不同阶段集团管控模式如何演变? 集团总部与业务单元、子公司的权责关系如何界定? 9. 实战关键点解析 总部是如何实现制造价值的? 总部功能如何定位?总部核心职能如何界定? 总部管理深度和管理跨度的平衡 第二讲 集团管控模式解析 开篇案例:诸侯时代的终结——母子公司管理 顺驰管控模式总结 1. 集团公司职能定位中存在的种种问题 2. 集团组织结构及管控流程体系设计 1) 集团总部组织结构设计原则 2) 集团总部组织结构如何设计? 3) 集团总部职能和权限界定 4) 集团关键/核心管控流程设计 5) 母子公司职能细分与工作接口 标杆案例分享:万达集团的组织与管控 3. 集团管控权限体系建设 1) 集团总部价值与职能管控模型 2) 战略管控 3) 人力资源管控 4) 财务管控 5) 审计/稽核 6) 其他关键职能管控 4. 集团业绩管理体系 1) 集团绩效管理的目标与原则 2) 如何设计关键绩效指标? 3) 集团关键绩效指标如何筛选、分解? 4) 如何进行经营计划/绩效目标与计划质询? 5. 集团价值管控体系与风险管理体系 1) 现金流管理、运营资本管理、资本预算、并购 2) 风险管理体系如何构建? 3) 危机管理角色分工及危机管理流程 6. 如何有效推动企业的集团化管理变革? 1) 集团化管理变革过程中的各种阻力 2) 推动集团化管理变革的成功要素和有效措施 3) 集团化管理变革路标规划图 4) 变革组织机构组建及人员调整 标杆案例分享:万科 复地管控模式变迁 7. 和龙悦享 1) “管控架构”能否可以超越“法律架构”? 2) 如何有效发挥集团公司监事会的监督职能? 3) 不同进展阶段企业集团化管理策略的异同 8. 实战关键点解析 1) 母子公司的法人治理结构如何构建? 2) 集团公司如何对下属子公司进行评价? 3) 集团管控体系如何导入与优化? 第三讲 全程实战案例解析 1. 定指标 抓结果——财务管控模式 开篇案例:复星控股七大地产标杆企业的使命 千亿房企 1) 常见的主要财务管控模式优缺点 2) 如何进行资金和资产管理? 3) 财务管控模式下的组织职能设置 会计核算资金管理 标杆案例分享:联想控股的进展模式 4) 集团和子公司财务管理权限分配的内容 会计核算资金管理预算管理 5) 和龙悦享 集团企业如何开展全面预算管理? 6) 实战关键点解析 2. 定战略 抓方向——战略管控模式——战略决定组织,组织传承战略 开篇案例:观致模式阿里巴巴VS广交会顺驰VS保利 1) 方向失控的种种情形 美好的战略,为什么总是落不了地?计划如何与战略匹配? 集团总部定位不清,职责不明,管理错位、越位现象严重,该如何解决? 如何提高集团总部能力?集团总部各职能部门如何做到职责清楚,管理有序? 2) 战略管控VS财务管控 3) 战略管控各角色定位与分工 4) 战略管控三要素 我们在哪儿? 要去哪儿? 怎么去? 5) 集团战略实施保障与支持体系如何构建? 6) 和龙悦享 如何发挥集团董事会战略决策的主导作用? 集团企业如何开展战略审计工作? 标杆案例分享:美国汉斯地产的进展战略及商业模式 7) 实战关键点解析 3. 定方案 抓过程——运营管控模式(区域公司) 开篇案例:碧桂园VS星河湾招保万金恒大旋风 1) 战略VS文化VS执行 2) 运营管控的困局 不培育,能力不够,没人用;培育了