房地产精细管理之集团管控与区域公司运营管理

精品文档---下载后可任意编辑 【课程背景】 在大多跨区域房地产企业的进展过程中，跨区域管理体系的建立已经成为亟待解决的问题。房地产企业到底需不需要管理，怎样的管理体系与自身的进展相匹配，抑或说在区域化相对较强的房地产行业，跨区域进展的难点何在 其中尤以下述三个问题最为重要。首先，是专业化程度；其次是市场环境适应性；第三是管理团队的区域化。 【课程收益】 组织三级还是两级什么时候设区域中心集团总部该管多深 人才不足，公司规模膨胀的同时管理效率受到影响 房地产企业跨区域管理的核心应该在哪里 在管理模式上难以取舍，相对集权则项目公司自性不足，而集团总部过多的业务决策而导致管理不畅，反而成为管理效率的瓶颈 放权过多又不放心，管理监控体系不到位，一不留神就出乱子，总部又成了救火队员 结果体现到项目上就是工期延滞、成本失控、人员流动频繁，各部门扯皮增加，最终直接影响到公司的业绩 跨区域进展对于管理高层的能力要求主要有哪些 地区性的龙头老大到外地进展，管理团队是否能跟上 【课程特色】 有用性三结合段传斌老师以20多年的行业实操经验，从实际问题出发，结合国内行业进展现状、结合企业现状、结合具体专业，以落地实施为目的，为客户提供切实可行的解决方案，避开企业管理中的理论空洞乏力，方案不能落地。 系统性三协同通过梳理企业的核心价值观体系、战略体系，并以此为据为客户构建一个和谐统一的执行系统，从而避开企业管理的各专业模块互不兼容，不能协同工作的症结，走出内部各系统相互纠结的泥沼。 前瞻性三兼顾遵照行业进展的趋势，以客户现状为起点，以精细化管理为导向，兼顾企业的近期、中期和长期目标，避开企业管理目光短浅，过于迁就现状，走向企业进展的快车道。 【主讲老师】 段传斌 房地产精细管理全程实战导师，清华大学、中山大学房地产EDP总裁班客座教授，厦门大学管理学院高级工商管理硕士（国际房地产），国家注册造价工程师，国家注册监理工程师。有20多年的房地产企业实际工作经验，曾任职于广州城市规划勘察设计讨论院、中信华南集团、雅居乐地产、光大地产等，历任项目总工、工程总指挥、副总经理等职务，在房地产项目投融资规划、项目策划定位以及设计、成本、计划、多项目管理和公司管理等方面有着较为丰富的经验。已为50多家房地产企业的精细化管理提供咨询辅导服务，为数百家房地产企业提供顾问服务，为上千家房地产企业提供培训服务。 【课程对象】 集团公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁；子公司董事长、董事、监事、总裁等中高管 【课程大纲】 课前秀 联想集团VS孙宏斌 金地集团高层地震 万科的两次扩张 第一讲 系统思考 开篇案例“天高皇帝远、诸侯自重”所带来的失控 万科的加减法 1. 治理VS管理VS控制 2. 集团进展与管控到底有哪些困惑和挑战 3. 集团管控的十大问题 4. 集团企业如何适应新的环境和竞争规则 5. 企业成长路径图 标杆案例分享龙湖组织进展变革 万达十年商业模式演变 6. 管控体系需要考量的因素 管控基础（治理体系）管控环境管控机制战略导向 能力平衡分析（人与组织的能力平衡分析） 7. 集团模式的选择及总部定位 三种基本的集团管控模式 总部核心职能如何界定 集团总部如何实现集权与分权集团总部管理深度和管理跨度的平衡 集团总部是如何实现制造价值的如何选择总部的价值制造模式 标杆案例分享万科管理模式解析 招商地产管控模式 金地集团管控模式 8. 和龙悦享 不同阶段集团管控模式如何演变 集团总部与业务单元、子公司的权责关系如何界定 9. 实战关键点解析 总部是如何实现制造价值的 总部功能如何定位总部核心职能如何界定 总部管理深度和管理跨度的平衡 第二讲 集团管控模式解析 开篇案例诸侯时代的终结母子公司管理 顺驰管控模式总结 1. 集团公司职能定位中存在的种种问题 2. 集团组织结构及管控流程体系设计 1 集团总部组织结构设计原则 2 集团总部组织结构如何设计 3 集团总部职能和权限界定 4 集团关键/核心管控流程设计 5 母子公司职能细分与工作接口 标杆案例分享万达集团的组织与管控 3. 集团管控权限体系建设 1 集团总部价值与职能管控模型 2 战略管控 3 人力资源管控 4 财务管控 5 审计/稽核 6 其他关键职能管控 4. 集团业绩管理体系 1 集团绩效管理的目标与原则 2 如何设计关键绩效指标 3 集团关键绩效指标如何筛选、分解 4 如何进行经营计划/绩效目标与计划质询 5. 集团价值管控体系与风险管理体系 1 现金流管理、运营资本管理、资本预算、并购 2 风险管理体系如何构建 3 危机管理角色分工及危机管理流程 6. 如何有效推动企业的集团化管理变革 1 集团化管理变革过程中的各种阻力 2 推动集团化管理变革的成功要素和有效措施 3 集团化管理变革路标规划图 4 变革组织机构组建及人员调整 标杆案例分享万科 复地管控模式变迁 7. 和龙悦享 1 “管控架构”能否可以超越“法律架构” 2 如何有效发挥集团公司监事会的监督职能 3 不同进展阶段企业集团化管理策略的异同 8. 实战关键点解析 1 母子公司的法人治理结构如何构建 2 集团公司如何对下属子公司进行评价 3 集团管控体系如何导入与优化 第三讲 全程实战案例解析 1. 定指标 抓结果财务管控模式 开篇案例复星控股七大地产标杆企业的使命 千亿房企 1 常见的主要财务管控模式优缺点 2 如何进行资金和资产管理 3 财务管控模式下的组织职能设置 会计核算资金管理 标杆案例分享联想控股的进展模式 4 集团和子公司财务管理权限分配的内容 会计核算资金管理预算管理 5 和龙悦享 集团企业如何开展全面预算管理 6 实战关键点解析 2. 定战略 抓方向战略管控模式战略决定组织，组织传承战略 开篇案例观致模式阿里巴巴VS广交会顺驰VS保利 1 方向失控的种种情形 美好的战略，为什么总是落不了地计划如何与战略匹配 集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决 如何提高集团总部能力集团总部各职能部门如何做到职责清楚，管理有序 2 战略管控VS财务管控 3 战略管控各角色定位与分工 4 战略管控三要素 我们在哪儿 要去哪儿 怎么去 5 集团战略实施保障与支持体系如何构建 6 和龙悦享 如何发挥集团董事会战略决策的主导作用 集团企业如何开展战略审计工作 标杆案例分享美国汉斯地产的进展战略及商业模式 7 实战关键点解析 3. 定方案 抓过程运营管控模式（区域公司） 开篇案例碧桂园VS星河湾招保万金恒大旋风 1 战略VS文化VS执行 2 运营管控的困局 不培育，能力不够，没人用；培育了