计划管理与绩效考核

---------------------------- 计划管理与绩效考核计划管理与绩效考核一、总则一、总则计划管理的目的：是为进一步理清工作思路，建立任务和责任明确、有效和快速解决问题为目的的计划管理系统，提高公司各部门的计划管理水平，并以部门年度、月度工作计划为依据，进行目标责任制考核，督促各部门实现工作目标，促使全年工作有计划、有目标、有措施、有落实、有检查、有考核。借助统一规范的工作计划和总结，促进各部门系统规划本部门需要做什么工作、怎样分解落实地产本部关键节点、怎样做才算有成效；用考核手段，促进工作计划的跟踪、落实、检查和总结提高。目前和昌地产（集团）的计划管理分为三大板块：一、月度计划管理二、里程碑计划管理三、年度目标计划管理，在实际管理考核过程中，将月度计划、里程碑计划相融合进行整体考核，与年度目标计划的考核在考核总分值中各占比为50%。二、计划制定及结果考核二、计划制定及结果考核 1 1、计划的制定、计划的制定年度计划：年度计划：集团年度计划的制定是建立在《第一个五年规划》与《2012-2014 战略纲要》的整体基本指导下，设定年度重要经营管理工作的目标，并依据里程碑管理总控实施。月度计划：月度计划：即对于依据年度里程碑计划分解到各月的计划任务的管理。里程碑计划：里程碑计划：设置里程碑计划的出发点是为了有效分解目标，而不是简单地切割时间表。里程碑计划是将年度计划按时间、工作流程等分为多个阶段性节点计划，并设立一些重要的时间检查点。目前操作中通常以季度为时间段设定阶段性里程碑节点，同时将月度计划中的重要节点定为当月月度里程碑。通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证实现总目标。在在 20132013 年设定里程碑计划时，应着重考察设定节点的重要性，优化标准，减少项目，年设定里程碑计划时，应着重考察设定节点的重要性，优化标准，减少项目，避免考核结果的不痛不痒。避免考核结果的不痛不痒。 2 2、考核的方法、考核的方法精选资料 ---------------------------- ①年度计划的考核年度考核的结果不严格关联月度考核结果，严格按照年度计划目标的完成情况进行评分考核。对于数据类任务的考核，进行底限评估，设定下限目标为 85%。即数据类任务未达成目标的 85%为 0 分，超过 85%的按照完成比例得分，不设上限。对于非数据类任务的考核，严格把控时间及实际结果，非1 即 0。 ②月度计划的考核②月度计划的考核月度计划满分为 100 分，其中业务分数占 80，组织成长占 20。月度考核标准以当月经营管理计划完成情况为依据进行评分，原则上对于计划完成的结果，是非 1 即 0，即完成得满分，未完成不得分，如工程节点等。月度的销售任务考核签约任务与下定任务，考核标准依然参照下限目标为85%的考核方法计算得分。最终结合月度集团整体考评结果得出ABC 等级和相应的考核得分。 ③里程碑计划的考核③里程碑计划的考核对于里程碑计划考核的结果，以加减分的形式运用在月度及年度的计划考核结果上。具体标准为： ④考核结果的④考核结果的年度里程碑年度里程碑月度里程碑月度里程碑完成完成 +5+5 分分 +2+2 分分未完成未完成 -5-5 分分 -2-2 分分计算计算 1、月度考核：最终根据结果得出分数与相应集团整体考评结果与一级机构ABC 等级。 2、年度考核：最终根据结果中，月度考核的平均分占比50%，年度计划的考核分占比 50%，得出最终分数与相应集团整体考评结果与一级机构ABC 等级。原则上：集团考核结果集团考核结果集团考核分数集团考核分数 A A ≥≥9090 B B 80--9080--90 C C ＜＜8080 注意：在年度最终考核时，当公司曾出现否决项（重大经营生产事故（造成注意：在年度最终考核时，当公司曾出现否决项（重大经营生产事故（造成业务非正常经营，企业生产要素发生重大消极变化）业务非正常经营，企业生产要素发生重大消极变化），则直接在减去最终考核分，则直接在减去最终考核分数数 3030 分。分。精选资料 ---------------------------- 3 3、具体操作流程、具体操作流程（（1 1）对于机构的过程考核）对于机构的过程考核 ①对集团整体考核依据集团计划 KPI 指标（销售、工程、融资、项目拓展、人才成长），对集团进行月度、分别考核为 A、B、C 三个等级。 ②对一级机构的考核一级机构考核以月度、年度经营计划为基础，依据集团整体考核结果及相应ABC 比例，对一级机构实行月度强制排名，分别评定为A、B、C 三级，具体考核方法如下表所示：集团考核结果集团考核结果 A A B B C C 一级机构评一级机构评 A A 比例比例 40%40% 30%30% 20%20% 一级机构评一级机构评 B B 比例比例 50%50% 50%50% 50%50% 一级机构评一级机构评 C C 比例比例 10%10% 20%20% 30%30% ③对二级机构的考核依据一级机构考核结果及相应ABC 比例，对其所辖二级机构实行强制排名，分别评定为 A、B、C 级。具体考核方法如下表所示：一级机构考核结果一级机构考核结果 A A B B C C （（2 2）对个人的过程考核）对个人的过程考核考核方法：个人考核依据本中心、本部门的考核结果，对本中心、本部门员工进行强制排名，分别评定为 A、B、C 三级，具体考核方法如下表所示：本中心、部门本中心、部门考核结果考核结果 A A 员工考核员工考核评评 A A 比例比例 40%40% 员工考核员工考核评评 B B 比例比例 50%50% 员工考核员工考核评评 C C 比例比例 10%10% 二级机构评二级机构评 A A 比例比例 40%40% 30%30% 20%20% 二级机构评二级机构评 B B 比例比例 50%50% 50%50% 50%50% 二级机构评二级机构评 C C 比例比例 10%10% 20%20% 30%30% 精选资料 ---------------------------- B B C C （（3 3）考核指标的设定）考核指标的设定 ①对于机构的考核指标对于机构的考核指标 30%30% 20%20% 50%50% 50%50% 20%20% 30%30% 指标的设定，基于全面考察公司的成长发展性，例如营销可以从收入、现金流、成本、利润四大指标进行考核，通过这些指标带来销售速度的增加。团队成长通过为公司发展所做的工作、人的发展状况等方面进行评比等，具体考核标准如下：考核指标考核指标考评项目考评项目量化指标量化指标（半）年度销售计划的完成情况；销售业绩销售业绩 ( (满分满分 5050 分分) ) 现金流贡献（下定签约率，回款率）；销售速度的边际效益项目利润实现率工程质量工程质量 ( (满分满分 1515 分分) ) 开发配套开发配套 ( (满分满分 1010 分分) ) 开工、正负零、预售