绩效管理案例

第四章第四章 绩效管理绩效管理 案例一案例一 韩国某企业集团是世界上着名的跨国公司，在世界 66 个国家拥有 233 000 名员工和 340 多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车 等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时 间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对 比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。各个公司的生产员工和管理人员都 是每个月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影 响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题，但是又 无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业 的员工绩效评估系统进行诊断和改进。 咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该企业的中国的各个生产分公司都要求在 员工绩效评估中将员工划分为 A、B、C、D 和 E 五个等级，其中 A 代表最高水平，而 E 代 表最低水平。按照公司方面的规定，每次绩效评估中要保证员工总体的 4％～5％得到 A 等评估，20％的员工得到 B 等评估，4％—5％得 D 或 E 等评估，余下的大多数员工得到 C 等评估。员工绩效评估的依据是工作态度占30％，绩效占40％—50％，遵守法纪和其他 方面的权重是 20％—30％。被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄的现 象，并受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响，结果使评估过程与工作绩效之 间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效评估虽然有一定的激励作用，但是不大强烈。 而且评估的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩 效一般的部门工作， 工作能力一般的员工可以得到 A 或 B； 而在一个整体绩效好的部门即 使员工非常努力也很难得到 A 甚至 B。 员工还指出， 他们认为员工的绩效评估是一个非常 重要的问题，这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要 得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。员工认为绩效评估的标准比较模糊、不明 确。在销售公司中，销售人员抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场 不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能 力和努力无法克服的， 但是在评估中却被评为 C 甚至 D， 所以觉得目前这种绩效评估方法 很不合理。 问题：问题： （1） 指出该公司绩效评估体系存在的主要问题，并做简要分析。 （2） 一个有效的绩效评估体系具备什么特征 参考答案：参考答案： 1、该公司在绩效评估中的误差为：绩效评估标准不清，不准确；评估者存在个人偏见， 不能站在公正客观的立场上对员工的绩效进行评估；对比误差，将一个人与另一个人进 行对比，而不是将这个人与客观的标准进行对比从而产生非客观公正的评价； 轮流坐庄 倾向；人际关系倾向。 2、一个有效的绩效评估体系所具备的特征是： （1）用来评估员工绩效的标准必须是与工作相关的； （2）管理人员必须清楚说明对员工的绩效期望； （3）应该用标准化的方法对员工进行评估； （4）选择合适的评估者； （5）让员工了解评估结果。 案例二案例二 A 公司目前有员工一千人左右，从前几年开始着手从管理上进行改革。绩效考核 工作是公司重点投入的一项工作。人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干 部考核办法》 。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以 使考核达到可操作化程度。A 公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门 人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位 内召开全体职工大会进行述职、民意测验（范围涵盖全体职工） 、向科级干部甚至全体 职工征求意见 （访谈） 、 考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公 司总经理。 考核主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、 经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下 一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想 品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自 己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给 个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后 的结果总是不了了之，没有任何下文。 对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的 考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中的所有子公司的业务员均有经营指标的 任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领 导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做 一个笼统的排序。 公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工 觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得 满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不 同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访 谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不 疲。进行到第二年时， 大家已经丧失了第一次的热情。 第三年、 第四年进行考核时， 员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有区别，自己还是在他手 下干活， 领导来找他谈话， 他也只能敷衍了事。 被考核者认为年年都是那套考核方式， 没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。 问题：问题： 1． 绩效评估系统有哪些作用 2． 请你为 A 公司设计一些绩效评估系统的改进办法。 参考答案：参考答案： 1． 绩效评估包括以下作用： （1）引导和激励作用。通过绩效评估可引导和激励人员的行为趋于组织的战略目标， 通过绩效评估系统可以使员工了解组织对他们的期望并了解他们的绩效达到何种程度可 以得到组织的认可和奖励。 （2）约束和监督作用。约束和监督员工的行为以确保组织的目标得以实现，良好的绩 效 评估系统能够给我们提供一个监督员工业绩的方法。 （3）为人力资源管理决策提供信息和数据基础，在人力资源管理当中以准确的评估结 果 为基础的加薪、晋升、调职、降级才具有公平性，才会对员工的士气有激励性。 2．绩效评估系统的改进办法： （1）获得支持。获取全公司各层面对绩效评估支持，人力资源部应进行系统培训和积 极的沟通，达到被评估员工及高层管理者认可。 （2） 选择适当的评估标准和评估方法。 只有合适的评估方法才会使评估结果有说服力， 从而有效地发挥评估系统的作用。 （3）绩效评估与人力资源的其他职能部门紧密联系。 （4）建立绩效评估的反馈和改建机制，来增强绩效评估的有效性、连续性、一致性。 案例三案例三 新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。 由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公 司老总王