简析企业成本管理的目标

简析企业成本管理的目标简析企业成本管理的目标 企业成本管理的目标是什么？最直接的原因当然是节约成本， 实现盈 利。如果收入一定，那么企业的成本的高低便直接决定了利润，所以 说想要实现盈利的目标， 就可以转嫁为企业成本管理的目标。 那么企 业成本管理目标要到什么程度，具体怎么控制成本呢？ 如何进行成本控制呢？ 有一条基本原则就是： 谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本 负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的， 成本按决 定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业 生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工， 因此 企业成本控制也必须分为三个层面来进行， 则：以董事会为核心的战 略成本控制、 以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各 环节员工为核心的经营成本控制。 一、以董事会为核心的战略成本控制 产品成本是企业为生产某个商品的各项耗费的总和， 是劳动生产过程 中消耗的结果。马克思在《资本论》 中将劳动耗费分为物化劳动和活 劳动两种，其中物化劳动将企业物资价值（包括各种材料，动力、设 备等）转移到产品成本中去， 而活劳动将企业人力资源价值转移到产 品成本中去，从成本的形成过程看， 一定是与物资价值转移或人力资 源的劳动有关， 以董事会为核心的决策层不一定具体参与企业生产经 营活动，不进行物资价值转移， 董事会成员中很多可能就不拿企业报 酬，这似乎与企业成本形成过程没有太多的相关性， 不应当是企业成 本控制主体，然而我们从公司治理方面来看， 公司董事会是公司事实 上的战略决策机构， 企业的各项大的事务都由其来决策， 包括投资方 向、规模、地点、时间等。这些投资决策一旦形成，在很大程度上决 定企业成本所处范围，如：投资地点，选在产业集群周边，其采购价 格、运输费用、库存量等都可能低于非产业集群区的同类企业；投资 规模也可能直接影响采用设备的先进程度， 这对产品加工精度、 质量、 效率、材料利用率都可能是决定性的作用等等， 还有很多决定未来产 品价值、成本的重大决策是董事会来制定的， 不是管理团队或一般员 工能轻易改善的；投资方向更是如此，每个产业都有每个产业特点， 单个企业也很难在产业链的每个环节中都取于优势地位， 在专业化高 度发展的今天，企业只有优势领域才能做到有足够的增值， 投资企业 优势环节是企业战略成本控制的最优选择。 “无名以观其妙， 有名以观其徼”， 董事会的决策很多是在“无名以观其 妙”阶段， 一旦决策形成， 从无名就变成有名了， 很多的成本只能在有 限的范围内“以观其徼”了，就如一块上好的钢材，是用来加工精密仪 器、打成铁钉或用来垫床脚，这样的大政方针是由董事会来定的，一 旦定下的是用来垫床脚， 其他条件再好，其增值水平也无法与打成铁 钉比，更不要说加工成精密仪器了， 因此以董事会为核心的战略成本 控制是企业成本控制的制高点。 在这一层面成本控制， 主要是通过分 析企业所拥有的资源优势，包括投入资本数量、拥有技术、专门人才 等，从企业将进入产业链的情况， 全方位地寻找合适的投资方向和投 资地点，以最大限度地发挥企业资源效用。 二、核心管理团队的决策成本控制 企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定， 在企业投资形成后， 则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大 大小小的各种生产经营决策， 并不是所有员工都有机会和有能力参与 这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。 尽管说“有名以观其徼”，但“名”不同，可能“徼”各异，如：产品设计走 高档、中档、还中低档路线、 产品设计中采用原件走市场标准化道路 与企业特色道路、走单一功能还是多功能道路等； 生产过程中的整合 制造流程、扩大管理幅度，减少层级，实现偏平化管理；资金管理中 使用的信用政策、现金折扣激励政策、贴息方式、年终返利政策、延 长或缩短应付账款期限政策等， 还有纳税筹划、 用人政策、 培训政策、 岗位设置政策等等， 这些东西往往是由企业核心管理团队的决策决定， 一但管理团队决定下来， 产品的大体成本范围也就确定了， 其他人员 很难在具体的生产过程中大幅度压缩成本。 企业的核心管理团队的一些决策， 也和董事会的决策一样， 对某些成 本起决定作用，但其站的高度没有董事会高，决定力没有董事会强， 因此将其列为企业成本控制的第二个层次。 在这个层次主要是根据企 业已形成的资源及经董事会批准的年度计划、 经营方针等，拟定各项 经营策略，极大地调动企业人力资源、财务资源、信息资源的潜力， 以发挥各有限资源较用。 三、经营层面的成本控制 企业在大小决策都定下来后， 余下就是企业各层面员工在各自的岗位 上如何来具体执行企业制定的各项政策。 企业的中层和基层员工是具 体掌握物料价值和劳动力价值的转移为成本的操作者， 在确保产品品 质的前题下，最大限度地增加产品价值，同时通过提高原料利用率、 提高产品合格率、优级品率、扩大单位时间产品产量， 压缩各项费用 支出等手段，来控制产品成本。 企业经营层面成本控制涉及面广、环节多、控制过程复杂，是企业日 常成本控制重点， 在大政方针制定后， 关键是寻找各个环节的控制点， 重点是制订成本降低计划、 运用适当的方法，持之以恒地压缩生产成 本与费用。在同类企业里， 谁能做到较低的成本，谁就能取得较好的 市场竟争地位，从而争得更多的利润，特别是在我国技术、质量、品 牌差异小的情况下，成本往往是市场决胜之关键因素。 这一层面的成本控制含盖产品成本生成本过程的全部，从产品设计、 原料采购、组织生产、产品销售到售后服务各个环节， 可以通过分析 企业历史成本、与同行业企业比较，从各方面寻找差距和解决办法， 采用责任成本、 定额成本、 计划成本、 费用预算等各种成本控制方法， 将企业各项成本费用不但控制在企业预算范围之内， 最好能不断降低。 总之，企业成本控制是全方位的，更是全过程的，对成本的控制大体 上可以分为以上三个层面， 对成本控制叫得最响的往往是在企业有决 策权力者，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。 所以，企业管理者必须从这三个层面来好好规划一下， 而大多数企业 管理者由于缺乏成本管理知识， 非常容易忽视前两个层面的成本控制， 只管经营面的成本，这样是不对的也是没有效果的。企业若想盈利， 必须从多个层面一起控制成本。