国外油公司运营机制借鉴

第二章第二章 国外石油公司运营机制借鉴意义国外石油公司运营机制借鉴意义 具备合理的管理体制后， 还需要科学有序的运营机制， 使得管理的各组织结构充分发挥 其作用。 此次调研的四家国际石油公司， 其发展历程都是从个人的经营活动通过一系列的扩 大经营、合并收购、 强强联合等，成长为如今的世界石油巨头成员。这些石油巨头在全球的 领先地位及在全球几十、 甚至上百个国家的经营， 都有其先进合理的运营机制， 下面为金正 纵横根据各大石油公司运营机制的调研情况， 总结出的一系列国际石油公司整体的运营策略 及未来发展战略。 第一节第一节 国外石油公司运营机制概况国外石油公司运营机制概况 通过对以上国际石油公司运营机制的演变历程及发展现状分析发现， 其在运营管理的国 际化发展道路上，存在着某些共同特点： 一是横向的业务板块管理与纵向的职能管理形成矩阵式管理构架。 尽管业务运营导向和发展需求不尽相同， 大多数国际石油公司在运营模式的演变中都经 历了相似的过程，即从直线职能制管理发展为以业务管理为核心的板块管理模式。 目前，这 些油公司的上游和下游分成不同的业务板块管理，公司运营管理主要集中在业务板块层面， 同时， 设置相应的总部职能和相对集中的技术部门对业务板块进行指导和支持， 形成了矩阵 式管理构架（可见各公司全球的组织结构图） 。 二是集团总部负责战略业务组合、资源分配和职能支持。 大多数油公司的管控结构分为集团总部、 业务板块、 区域性公司及现场作业区四个不同 层次， 集团总部主要承担战略决策和战略管理的职能， 负责业务板块之间的资源分配以及绩 效监控， 允许业务板块或业务单元有更多的自主权。 几乎所有的国际油公司都具备某种形式 的总部支持功能，如在人力资源、IT、财务会计等方面实行标准化程度及相对较高的支持。 三是商务与技术总体集中运行。 许多油公司都将商务和技术的某些功能进行一定程度的集中。 业务拓展和兼并收购职能 在组织的各层面上有不同的侧重， 总体上由业务板块承担， 集团总部进行统一决策； 油气勘 探，特别是风险勘探一般高度集中， 而生产作业则由本地业务单元进行。 大多数油公司还设 置了高集中度的研发中心和技术支持中心， 其技术人员归属于研发部门或者公司内部独立的 技术单元统一管理。 四是业务管理的绩效化和职能管理的标准化相得益彰。 各业务板块以绩效最大化为总体原则， 遵循板块内统一的标准和流程， 以绩效责任为主 线进行业务汇报； 集团总部职能部门管理着眼于政策和制度的标准化， 并根据发展阶段的不 同，灵活调整标准化程度。 五是管理人员的任命往往实行“下管两级” 。 业务单元(地区机构)的管理层人选由归口业务板块提出建议， 集团总部进行任命； 承担 生产运营主体任务的项目公司管理层人选由所在地区公司提出建议，业务板块进行任命。 一、国外石油公司构建方式一、国外石油公司构建方式 国际石油公司构建方式不同，最值得关注的主要有两种。 1 1、权益划分、权益划分 一种是根据权益大小划分。这一形式由母公司及其董事会、股权、子公司组成。 母公司及其董事会。母公司持股不直接经营具体业务； 董事会由政府官员、 亿万富翁和 石油专家三路人马组成。 官员性董事，除涉及外交和军事等国家安全问题外， 通常不参加商 业性问题的讨论或决策；投资性董事是审计委的成员；专家性董事负责具体生产技术工作。 股权。股权由国有股和私人股(或者由本国股和外国股)组成。如有的公司，政府占有 48.62％，外国私人股占 23.09％，两者合起来占 71.71%，是这个公司的主要股东。 子公司。 将集团的各个子公司按专业分别划归业务公司领导， 业务公司代表队总公司协 调和控制各子公司的业务， 并计算利润，而对整个集团的总控制则由总公司掌握， 如有的公 司下属的子公司和联营公司近两千多家，遍布六大洲70 多个国家。 2 2、投资额及业务性质划分、投资额及业务性质划分 另一种是根据投资额和业务性质划分。 这一形式由下列机构组成： 母公司，母公司拥有 集团的各家的持股公司， 并指派各家的董事会董事， 以股息的形式从各家公司取得收入； 集 团持股公司，拥有服务公司的全部股票，并直接或问接的拥有集团在各业务公司内的股权； 服务公司，如石油、化学、海运、煤气、金属等。 二、一体化运行机制二、一体化运行机制 大多数国际石油公司从事油气勘探、开采、储运、提炼、原油和各种石油产品的大宗贸 易，直到各种产品的销售整个过程。 如埃克森美孚一体化运营使得从井口到消费者， 实现了价值最大化。 在上游项目开发的 早期阶段， 下游业务就利用技术和商务专业性以及世界一流的炼制和后勤条件， 提高资源价 值，直接向上游业务提供商务支持， 技术支持和供应链支持，拓展潜在市场，识别并解决具 有挑战性的原油性质问题， 优化后勤服务。 埃克森美孚在巴布亚新几内亚的液化天然气项目 极好地诠释了一体化带来的优越性。 下游雇员就如何利用现有设计将与液化天然气同步产生 的冷凝物导出，为上游项目组提供后勤和商务方面的指导。 此外，将冷凝物液体与液化天然 气装在相同的油罐里，避免了在单独终端方面的投资和相关租费。除了对上游项目的支持， 下游全球供应机构还负责每天处理200 多万桶由上游生产的原油。 一体化同样在加工业务方 面使埃克森美孚实现了巨大价值。 炼油厂和化工厂可以加工各种原料， 包括原油、液化天然 气和其他流体。这些原料用于工厂作业， 产生出更高价值的产品。 一体化团队制定出了多种 策略，将操作、技术、营销和后勤方面的专业知识和技术融合在一起，为每个不同市场量身 打造出的最佳产品组合。 三、兼并收购合作运营三、兼并收购合作运营 上个世纪末以来，各大跨国公司充分利用资金、技术和管理优势， 通过兼并收购、合资 合作等资本运作手段， 迅速扩大油气生产经营领域和全球勘探开发规模， 实现资产结构的优 化组合，获得长期稳定的市场优势， 提升国际竞争力。如埃克森和美孚合并后成为世界最大 的非政府油气生产商， 道达尔随埃尔夫和菲纳的收购也有力增强了其综合竞争力， 各公司合 并后优势互补，发展成为如今的石油六巨头之一。 四、跨国经营机制四、跨国经营机制 石油巨头都是国际化的石油公司， 第一代石油巨头洛克菲勒的标准石油公司， 从一开始 就派其兄弟到纽约去开拓海外煤油的销售。1893 年专门在英国设立英美石油公司，在欧洲 大陆推销煤油灯产品。19 世纪 20 年代，美孚灯连同皇冠牌煤油进入中国远东市场，同时， 还兼并了加拿大最大的帝国石油公司， 如今其业务已扩展到世界上200 多个国家和地区， 充 分利用了各地的生产和地域优势， 实现资产优化组合，不断壮大发展实力。 壳牌也是通过收 购墨西哥之鹰石油公司， 并打入委内瑞拉、罗马尼亚等市场，逐步成长为高度国际化的石油 公司，如今业务发展到 130 多个国家和地区。跨国经营在夸大自身业务规模的同时， 也可以 加强与其所在国的合作力度， 实现资源及人员的合理地域利用率， 从而有效实现利润最大化。 五、注重可持续发展能力五、注重可持续发展能力 从国际大石油公司的发展情况看，为了保持公司在未来的生存和发展，并在21 世纪保 持优势， 各大石油公司都非常重视可持续发展，