供应链管理案例苹果供应链管理

苹果供应链管理 (2013 年 5 月)乔布斯+库克=苹果。乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获 得关于供应链管理的教益 近年来， 苹果公司的成就举世瞩目。 这家创建于 1976 年的公司， 成功推出 iPod、 iPhone、 iPad 系列产品，改变了人们的生活方式，重新“发明”了移动智能终端。苹果在“世界 500 强”中的排名不断攀升，2012 年已位列第 55 位。 苹果成功的秘密究竟是什么?一直以来，中国企业都慨叹：那是因为苹果拥有乔布斯， 一个深谙商业哲学和引导消费者需求的天才。 中国之所以没有出现苹果这样的企业， 是因为 不可能存在另一个乔布斯。这种观点有其合理性：领袖人物是无法复制的。 然而， 苹果成功实际上应归因于两点： 一是革命性的创新产品， 二是卓越的供应链管理。 现代企业的竞争其实也是供应链之间的竞争。在IT 产业的微利环境下，苹果能够独占业界 70%的利润，除了创新的产品设计之外，隐藏在幕后而未被人们广泛认知的是能够通过供应 链管理实现优秀的软硬件集成， 为消费者提供超乎想象的体验。 业界公认，苹果产品中采用 的技术并非是概念性的技术变成现实， 而是现实中已经存在的技术的集合。 苹果能够将这些 优秀的单个技术集成起来， 渗透到手机上游所有元器件的开发、 生产和制造的过程中，始终 领先竞争对手一到两年，大杀器正是供应链管理。在 Gartner“2012 全球最佳供应链管理 25 强排行榜”中，苹果依旧力压群雄，再次排名第一，以庞大的物流体系建设闻名的亚马 逊则屈居第二。 作为一个供应链领域的后来者， 苹果在短短几年内发展出了竞争对手羡慕不已的全球化 供应链。 其中， 许多前瞻性的战略思维和大胆的做法都值得正学着建设全球化供应链的中国 企业借鉴。即便乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益。 供应链的极简主义供应链的极简主义 苹果产品的设计惊人地崇尚极简主义。供应链也如此。 简洁性是供应链设计的一个重要原则。 一个复杂的供应链， 再细心的管理也难免统筹不 当，产生失误。为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力， 供应链的每个节点都应是精简 的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。尤其是对于苹果这样的产品形象高端、 专注 于产品差异化竞争优势的企业，供应链的灵活快速响应十分重要。 为了实现供应链的极简化，苹果采取了两个措施。 第一，简化公司业务。苹果以前是一个自给自足的保守者，自己生产芯片、主板等零部 件，自己组装产品，但这种供应链在IT 产业分工精密、技术和设备要求日渐提高、从纵向 产业结构演化为横向产业结构的情况下早已不合时宜。 在蒂姆·库克进入苹果之前， 苹果公 司库存臃肿、制造部门效率低下，1997 财年苹果损失超过 10 亿美元。 蒂姆· 库克开始大规模减记公司的制造资产， 将一些简单的非核心业务外包给其他公司。 这样，苹果能够将自己最擅长的设计和营销的价值发挥到极致。 苹果公司只设计外包，而将 生产交给其他公司来完成。 苹果过去一直生产 PC 机主板， 但在 1998 年的调查中， 苹果发现， 一些生产商的主板已经好于苹果生产的主板。 因此，苹果决定将这一业务卖掉， 并将生产外 包给这些生产商。 现在， 苹果将全部精力都投入整个产品链中的设计和品牌两个关键环节， 从世界各地网 罗零部件厂商以及组装厂商进行生产。 这一举措不仅给苹果带来巨大利润， 而且强化了苹果 的竞争优势，使得强者越强。 第二，简化产品线。1997 年乔布斯回归苹果时，苹果仅台式电脑就有12 种。乔布斯画 了一个象限，横轴的一端是高端用户，另一端是一般消费者;纵轴的一端是台式机，另一端 是笔记本，每个象限只有一种电脑，将12 种简化成 4 种。苹果还尽可能使用更多标准化部 件， 从而大大减少了产品生产所需的备用零部件数量和半成品数量， 能够将精力集中于定制 产品， 而不是搬运存货。 例如， iPod 实用了通用 IC， 减少了元件准备上的时间和库存。 2007 年，苹果的存货周转水平达到，业绩增长%。 简化产品线有三个好处。简化产品线有三个好处。 首先，至繁归于至简。产品线越简单，制造就越容易，供应链就越简洁，管理就越容易 做好。从供应链管理的角度来看，产品简化之后计划、执行、采购、物流等环节的管理也会 随之简化。 其次，苹果产品高度定义，型号非常单一，让苹果在供应链上获得其他厂商难以获得的 规模优势，使其成为各个供应商的最高规格客户， 议价权远高于其他订货商。 得益于庞大的 采购量，苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣， 从而获得较高的 利润率。 最后，客户需求是企业价值实现的源泉， 是供应链一切活动的起点。 供应链最难的是需 求的预测和计划，远远不是目前的技术可以解决的。 无论采用多么先进的模型和方法， 都只 能是获得接近准确的结果。 因此，产品线太长就增加了预测的难度， 从而产生供应链中魔鬼 般可怕的存货。目前，中国的运动服装产业就正在经历这样的冲击。 而像苹果这样引领消费 需求、产品线短、销量巨大的产品， 销量的预测和计划就变得比较容易，剩下的只是低成本 高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全球铺货。 构建生态系统构建生态系统 一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补，即供应链上的每一个节点都是强强联合， 每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程， 成为自组织的独立制造岛， 根据需求信息 的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。 苹果将制造等非核心业务外包后， 初步建立起了一个全球化的供应链。 但他们并不满足， 而是致力于将供应链升级为一个竞争对手难以模仿的“生态系统” 。这可以说是苹果供应链 管理的一个核心智慧。 供应链实际运行的效率取决于供应链合作伙伴关系是否和谐， 因此建 立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现最佳供应链管理的保证。 只有充分发挥系统中成 员企业和子系统的能动性和创造性， 实现系统与环境的总体协调， 供应链生态系统才能发挥 最佳的效能。 分析苹果的全球化供应链，可以发现其供应链设计非常符合IT 产业的现实环境。 首先，苹果实行单一制造策略，公司绝大部分的硬件产品都在亚洲制造。而目前， 苹果 产品的市场重心正是在新兴市场。 在接近销售市场的地点， 利用当地的廉价劳动力、 土地等 资源进行制造，辅以少数零部件的空运和海运， 完全能够满足苹果的市场需求。 这使得苹果 可以大幅降低成本，而且只需在少数地点协调物流和出货业务。 其次，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区和美国、韩国、德国等地，在 中国大陆主要是台资企业的生产基地， 最后主要由富士康组装成机。 即使在单一地区因缺乏 某种关键组件而在全球造成整个系统中断的情况下， 苹果这种分布式电子制造也能使其免受 冲击。 再次，苹果也不是完全放弃本地制造。 对于一些高端的定制产品， 苹果使用爱尔兰的自 有组装厂自己组装。事实证明，在满足非常个性化的高端需求方面， 完全由自己掌控的制造 单元能够保证产品完美的质量。 最后，苹果的供应链中包括三种类型的供应商——负责组装生产的富士康、负责生产 IPS 屏幕的供应商 LG 及夏普、负责 CPU 内存等配件