任正非的七大管理能力

作者：大卫•德克莱默和田涛 中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有 效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业， 这证明了他的巨大影响力和远见卓识。 在本 文里，大卫•德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。 中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商 业举措，将双边关系推向了一个新的高度。 特别值得一提的是一带一路 （丝绸之路经济带和 21 世纪海上丝绸之路）战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到 了外界的广泛关注。 越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业， 其中有一家企业 在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。 早在 2012 年， 这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信， 成为全球领导者， 但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。事实上，华为2014 年和 2015 年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存 储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。 华为于 1987 年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业， 不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。 但是， 华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种 负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。 目前，在 91 家跻身《财富》世界 500 强的中国大陆企业中， 华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业， 其海外收入占总 收入的 67%。事实上，公司现在变得越来越强大。 2014 财年，华为销售收入再创新高，达到 2881.97 亿人民币（约合 465.15 亿美元），净利润达到 278.66 亿人民币（约合 44.9 亿美 元）。 华为这家中国企业巨头， 在国际舞台上大放异彩， 取得了骄人成绩， 人们不禁要问： 华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说， 是因为任正非为华为绘制了成功蓝 图。现在华为实行轮值 CEO 制度，由三位董事会成员轮流担任轮值 CEO，每届任期 6 个月。 即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。 根据对华为员工、华为高管 以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示（见图1）。 图一：任正非的七大领导力启示 1. 1.以目标为导向，志存高远以目标为导向，志存高远 毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任 正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。 他总是想方设法为客户创造价值， 通过一个个故事，不断向员工传递一个理念： 华为员工应 致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。 要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。在华为成 立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引 客户。 他认为， 只有提供优质服务， 才能吸引客户。 例如， 由于早期华为的设备经常出问题， 华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段， 去客户的机房里维修设备， 并且 对于客户提出的问题，华为是24 小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西 方公司有好的技术和好的设备， 但却忽略了服务。 华为的优质服务为公司赢得了真正关心客 户需求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多， 经常会钻进机柜将电线咬断， 客户的网络联接因此中断。 当时， 在华的跨国企业都对此不屑， 认为这不是他们的问题， 而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。 而华为却不这么 认为， 在设备外增加了防鼠网， 帮助客户解决了这一问题， 华为也认为自己有责任去这么做。 得益于这一目标驱动战略， 华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验， 后来也因此在 中东地区赢得多个大客户。 2. 2.灵活应变，愿景驱动灵活应变，愿景驱动 任正非充满激情， 努力将公司目标转化成公司愿景， 将华为发展成为国际领先企业。 在实现公司愿景的过程中， 他不断证明了自己的战略规划能力， 根据公司面临的挑战适当调 整愿景。他的管理有一点至关重要： 虽然他推崇灵活应变的理念， 但是从来不会偏离公司的 目标和价值观。这种领导能力源自他积极主动的态度。他总是关注未来，很少停留在过去。 谈及华为创始人的优点，人们总会说：任正非总是展望十年后华为会变成什么样子。例如， 华为通常以十年为周期制定发展计划， 而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制 定发展计划。 任正非能用批判的眼光审视过去的成功，同时识别未来十年将面临的挑战，这也是 为什么任正非在很多国人眼中是一位颇具影响力的商业领袖。 中国有诗云： “江山代有才人 出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，带领华为通过三个阶段（每 个阶段约为十年）的发展，让华为成长为一家全球领先的企业， 这证明了他的巨大影响力和 远见卓识。有意思的是，华为在每个发展阶段都会有特定的关注点和战略。 任正非称在第一个发展阶段（1987 年至 1997 年），华为处于创业初期，公司一片 混沌，力图生存下来。要想提供高质量服务，只能靠艰苦奋斗。在第二个发展阶段（1997 年至 2007 年），华为与 IBM 合作，建立了自己的管理架构。用任正非的话说：“混乱得以 消除，秩序得以确立。”通过与IBM 合作，华为学习西方公司的最佳实践， 引入了更加全球 化的视角。 任正非对此有着清晰的认识， 因此他要求华为全体员工在工作中采用IBM 引入的 美式实践。他不断向员工口头传达这一要求，称有时需要“削足适履”。他认为， 在第二阶 段，要穿美国鞋，如果不合脚，就要“削足适履”。可以看出，任正非的全球抱负依然是生 存与发展。在第三阶段，即2007 年以后，华为的战略是简化管理，吸引优秀人才，通过有 效创新成就客户梦想。 任正非担心第二阶段的模式会导致决策不够高效。 与第一个混乱的阶 段相比，在第二阶段决策周期更长；有人担心，华为会失去创新的魄力和勇气。因此，第三 阶段聚焦简化管理，在结构化的管理框架下允许一些混乱，从而激发创新。 3. 3.激发员工斗志激发员工斗志 要打造一支甘于艰苦奋斗的员工队伍，就需要激发员工斗志。任正非能够激发他人 斗志，这也是他一直被称道的的人格特质。任正非特别爱讲故事，他经常通过一个个故事， 慷慨激昂地向员工传递他的理念。在华为早期（第一阶段），任正非经常给员工讲故事。他 相信，二十年后，世界通讯市场三分天下，华为必有其一。当时，华为仅有 200 名员工，很 多人都觉得他是痴人说梦。 尽管如此，多年来，任正非一直秉承这一信念并在各种场合向员 工传递。这个故事常常被人津津乐道， 华为成立第五年的时候， 任正非在厨房和厨师给员工 做饭，中间他突然冲出厨房，大声宣布：二十年后，世界通讯市场三分天下华为有其一！ 醉翁之意不在酒，他的故事之道在于：让员工充满斗志地投入到项目中去。特别是 在公司创业初期，他运用这一战略， 成为员工的思想导师和领袖。作为一位领袖，他不断传 递公司愿景；作为一位思想导师，他引领员工朝目标迈进。例如，在