人力资源提升方案

第一章第一章 总则总则 第一条第一条 企业长期战略目标：企业长期战略目标： 在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程机械企业集 团。 第二条第二条 人力资源管理发展战略人力资源管理发展战略 （一）为什么不得不重视人力资源管理？ 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制；工业经济社会财富增值主要来自对 资 本的支配和资本的积累；知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人 的知识在共享、分享中产生财富创造。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心 的新经济。目前工程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断 缩短、市场竞争日趋剧烈，各大企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，企业各项核心竞 争力都离不开组织发展和个人发展的规划、进步和融合。 （二）公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战？ 为了实现企业战略目标，必须深刻认识到未来竞争和成败的关键在于人才“选人、用 人、 育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和 留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才。目前公司的人力资源管理缺乏工作分目前公司的人力资源管理缺乏工作分 析和岗位管理；总部和分子公司人力资源管理的使命远景、角色定位有待澄清；急需建立析和岗位管理；总部和分子公司人力资源管理的使命远景、角色定位有待澄清；急需建立 有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。 （三）公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，通过持续不断参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，通过持续不断 的努力，构建具备持续提升能力以内部客户为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人的努力，构建具备持续提升能力以内部客户为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人 力资源服务，满足组织和员工的发展需要。力资源服务，满足组织和员工的发展需要。 （四）人力资源机构的角色定位 总部人力资源机构特性和定位总部人力资源机构特性和定位 参谋性：解释外部环境的趋势并评估对人力资源方面的影响，为公司董事会相关决策 提 供人力资源方面的专业意见；组织实施与公司战略相关的人力资源项目。 政策性：负责制定公司的人力资源管理的战略，政策和计划，如员工关系（如职业健 康安全、劳动合同、社会保险等）、薪酬体系、员工发展（人才培养与人才梯队建设、员工 职业生涯规划等）、绩效管理体系、人力资源规划。   服务性：为分公司提供人力资源专业服务。 指导性：审查分公司在人事政策和人事行为与公司人力资源管理战略的一致性。 分公司人力资源机构特性和定位分公司人力资源机构特性和定位 政策性：建立分公司人力资源战略，以符合分公司的战略目标和公司的人力资源管理 的 战略和计划； 务实性：实施人力资源管理来支持人力资源的活动如：招聘、培训、调动和分配，绩 效 管理的组织和实施，员工关系和沟通等 负责人力资源档案和记录工作 第二章第二章 人力资源诊断和评估报告人力资源诊断和评估报告 第一条 前言 目前公司基于办公软件建立的员工数据库存在着诸多问题，主要分两个部分，原中联 重科本部员工的信息收集、更新速度较快，但2000 年以前的部分员工数据不齐，也一直未 做详尽的员工普查（目前正在筹备中）；相关数据本来更新速度慢且参差不齐、基础的岗位 归类口径不统一，统计工作存在较大难度，在以往的报表分析中，往往采取的是分公司单 独报数据，人力资源部进行个别平衡的原始办法，故以下进行的数据准确性不能做到 100％，但仍能反映出普遍问题。 第二条 人力资源存量诊断和分析 I I 人力资源总体结构分析人力资源总体结构分析 人人员员结结构构构构成成比比例例图图 管理, 189, 3% 一般管理, 1117, 16% 事务, 368, 5% 工人, 3480, 50% 技术, 624, 9% 营销, 1147, 17% 公司职能人员（一般管理和事务人员）人数偏多，占员工总数7087 人的 19％。 IIII人力资源知识素质结构分析人力资源知识素质结构分析 其他, 4282, 60% 人人员员学学历历分分布布比比例例图图 研究生, 74, 1%本科, 1116, 16% 专科, 1615, 23% 人人员员职职称称分分布布比比例例图图 高级, 196,中级3% , 604, 9% 初级, 394, 6% 无职称, 5893, 82% 专科以下学历4282 人，超过了工人人数，说明在其它管理、营销岗位有10％的人学 历层次较低。 具备各类职称的人员偏低，从另一方面说明公司员工持续学习愿望不强，组织倡导学 习力度不强。 IIIIII举例管理人员举例管理人员 管管 理理人人 员员年年 龄龄结结 构构比比 例例图图 50 岁以上 , 20, 11% 35 岁以下 , 58, 31% 35-50 岁, 111, 58% 管管理理人人员厂员厂 龄龄结构结构 比比例图例图 10 年以上 , 52, 28% 3 年以下 , 46, 24% 3-10 年, 91, 48% 按比例分析，公司管理人员稳定性强，年龄比例大则相应司龄较长，同时管理人员年 富力强，在公司工作时间较长，可能趋向于同一模式思考。 第三条第三条 人力资源管理流程诊断人力资源管理流程诊断 I 人力资源内部客户需求调查 目的：内部客户锁定各级人力资源管理者，直接收集他们对人力资源管理的期许点， 以 作为人力资源流程改进和提升的依据和方向。 调查对象：公司执行层、职能部门经理、分公司总经理、分公司下设机构负责人 如：在未来的3-5 年中，为了实现公司的战略目标，您领导的公司或部门可能遇到的人力 资源方面最大的挑战有哪些？ 在人力资源管理中，您觉得可以改善和提升的方面是哪些？等等 II 公司人力资源管理现有流程分解及分析 人力资源规划 现状：现状：没有明确的人力资源规划，体现在年度人力资源编制和人力资源预算没有真正执行。 建议：建议：参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向； 制订年度人力资源需求计划和人才引进计划等 人才引进： 现状：现状：招聘的范围基本上限制在湖南本地；面试形式、考核标准不明确；建立校园招聘、 联合办学等人才储备机制；建立了内部竞聘的机制 改进点：改进点： 结合人力资源战略规划，招聘标准有待进一步明确，应采用科学的多样化的招聘 方法，加大对公司业务发展急需人才的招聘力度。 建议：建议：通过工作分析,建立岗位说明书,同时明确岗位素质要求，建立体现公司文化与价值 观的通用素质模型；根据岗位要求 ,人力资源机构负责面试通用素质 ,确定候选人与公司文 化与价值观的相融性; 用人部门负责面试专业技能, 确定其对岗位的胜任能力；启动有偿 人才举荐程序，调动员工积极性，倡导健康、有效的透明举荐制度，逐步杜绝低素质人员 的举荐；启动中高级人才入司管理程序，开辟高素质人才入司的绿色通道；启动招聘面试 资格人和责任人认证管理，确认招聘面试人员的资格和职责，提高招聘面试的效度和信度， 强化面试