工程总承包计划管控实操指引--厂房分册
工程总承包 计划管控实操指引 （厂房分册） 二〇一七年八月 目 录 1 总则 . 1 1.1 目的 1 1.2 范围 1 1.3 依据 1 1.4 管理原则 1 1.5 主要应对风险 . 2 1.6 术语和定义. 2 2 职责与权限 . 3 2.1 管理职责 3 2.2 审批权限 5 3 计划管理 . 5 3.1 编制要求 5 3.2 管理要点 8 3.3 逻辑关系管理 29 3.4 信息化管理 36 4 检查、评价与改进 39 4.1 业务活动检查 39 4.2 业务活动评价 39 4.3 管理改进 . 40 5 附则 41 5.1 解释与修订 41 5.2 附录文件 . 41 5.3 表单 . 41 5.4 模板 . 41 1 总则 1.1 目的目的 以局《总承包管理实施指南》为依托，以工期为主线，以多专业协调为 抓手，全面贯彻执行“全过程、全方位、全专业”的“三全”管理理念， 以业态为分类依据，相同业态中选择通用性节点，分阶段、分级别、分 责任人管控，旨在促进工程总承包管理计划管控能力的提升，实现总承 包管理计划管控的“模块化、标准化、信息化” ，从而全面提升工程计 划履约能力。 1.2 范围范围 （1）局总部、二级单位、三级单位及项目部。 （2）本模块计划适用于厂房项目的工程总承包模式（施工总承包或其 他专业承包等模式参照执行） 。 1.3 依据依据 《建设工程项目管理规范》GB/T50306-2014； 《工程建设施工企业质量管理规范》GB/T50430-2007； 《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50358-2005； 住建部建司【2016】93 号文《关于进一步推进工程总承包发展的若 干意见》 ； 中建股份《项目管理手册》2015 年修订版； 中建八局系列标准化管理手册； 中建八局《总承包管理实施指南》 （2016 版） ； 中建八局《万达项目总包交钥匙实操指南》等。 1.4 管理原则管理原则 （1）资源整合 为保证模块计划的按期履约，提前对设计、分包、物资、设备等供 方及内部资源进行策划与整合，提升总承包管理的资源整合能力。 （2）科技驱动 积极推广应用“四新”技术（含新机具）和先进的管理方法，利用 信息化、智能化管理为手段，促进项目计划管控能力的提升。 （3）业务协同 计划管控涵盖工程建设全过程、全方位、全专业，业务事项涵盖工 程、设计、商务等各方面，执行过程中应牢固树立大局意识，加强 总包与参建单位之间的内部业务协同，合理兼顾各方利益，提升全 局整体利益； （4）创新创效 积极推进总承包管理的组织创新、 制度创新、 技术创新和管理创新， 实现提质增效。 （5）两化融合 计划管控选取代表性业态、通用性关键节点进行全过程管理，计划 模块节点分业态实现标准化， 计划模块节点的管控及预警过程与信 息化管理平台融合，实现标准化、信息化管理。 （6）过程管控 项目管理立足有工程总承包项目，计划管控包含前期证照办理、工 程、设计、招采、验收取证等工程建设全过程，对项目建设全过程 实行计划管控。 （7）客户满意 以客户需求为导向，强化服务意识和履约意识，提高服务质量和履 约水平， 为客户和相关方提供超值服务， 提升顾客满意度、 忠诚度、 推荐度。 1.5 主要应对风险主要应对风险 （1）履约风险 与工程项目的施工总承包相比， 工程总承包模式的计划管控贯穿于 工程建设全过程， 需要总承包单位具有更强的组织协调能力和资源 配置能力，尤其是前期设计管控、专业设备分包资源管控等，能力 不足将可能导致工程项目的履约风险。 （2）成本管控风险 计划安排不合理或不可控因素造成的人员、设备投入增加或闲置、 浪费，造成成本增加，产生成本管控风险。 1.6 术语和定义术语和定义 （1）模块计划 我局根据工程总承包项目特点， 结合工程中标至竣工备案全过程业 务事项管控要点总结的一套成熟的计划管理体系， 它将工程全过程 相关的计划节点划分为五类， 每项节点中明确了各项工作的业务事 项、完成标准、责任人、复核人和审批人，在项目执行过程中，公 司各部门及项目部按照计划模块规定的时限和标准完成各自工作。 （2）完成标准及验证资料： 为统一标准、 便于考核， 每项业务事项对应完成时所需达到的标准， 同时明确了验证资料与标准相互印证。 （3）内控计划： 模块计划执行过程中为应对突发因素的影响， 结合项目部内部管理 责任目标编制的管理计划， 内控计划节点完成时间较线上模块计划 适当提前且遵循前紧后松原则。内控计划较模块计划分级更加细 致，具体分级可依据《总承包管理实施指南》细化至多级管控。 （4）专项计划： 以模块计划为基础，对施工过程中的重点分部、关键部位等工作内 容进行细化与分解而制定的控制计划，重点部位、重点房间的专项 计划内容除包含正常的工程施工内容外， 还应该包含与工程施工相 关的各种前置条件，如设计内容、招采内容等。 （5）工作计划： 按照合同，以模块计划为依据，以工程建设全过程中的不同业务部 门职能划分制定的不同工作计划，工作计划内容涵盖设计、招采、 工程、 验收等内容， 由各对应部门执行， 为工期实现提供资源支持， 共同推动计划实现 （6）销项计划： 将现场相关业务事项进行分类汇总、明确职责分工，然后根据业务 清单及职责分工情况进行定期梳理、协调，对完成的业务事项从列 表中消除，此类计划适用于工程后期事项庞杂，工序繁多时段的现 场计划管理；销项计划以节点完成时间为基点倒排各项工作，并配 以每日销项会检查计划执行情况，是工程后期计划管控的有力工 具。 2 职责与权限 2.1 管理职责管理职责 2.1.1 通用职责 序号序号 管理职责管理职责 1 贯彻落实国家、地方、局层面关于工程建设的法规、标准规范和文件 2 按照建筑工程合同约定实施履约管理 3 统筹职责权限范围内各种资源为工程建设服务 2.1.2 局总部管理职责 序号序号 局总部管理职责局总部管理职责 1 统筹局内资源，从局层面指导、监督二级单位计划管理 2 对全局项目工期履约率、模块节点完成率进行监控并汇总统计、分析 3 对重点项目工期履约率、关键模块节点完成质量进行抽查 4 项目计划管控管理过程中需局层面协调处理的其他问题 注：局工程部为计划管控主管部门，生产、技术、财务、商务等相关系统协同配合。 2.1.3 二级单位管理职责 序号序号 二级单位管理职责二级单位管理职责 1 对上线前模块计划进行审批 2 指导、监督三级单位对项目部的计划管理 3 从公司层面为项目管理及运行提供资源及技术支持 4 按照职责分工及完成标准完成部分模块计划节点工作 5 对上线的模块节点实行全面监督、考核管理，并负责完成一级节点的审核、审批 6 统计项目工期履约率、模块节点完成率，对部分一级节点完成情况进行抽查 7 其他与项目计划管理及信息化平台运行相关的事宜 注：工程部为计划管控主管部门，生产、技术、财务、商务等相关系统协同配合。 2.1.4 三级单位管理职责 序号序号 三级单位管理职责三级单位管理职责 1 对上线前模块计划进行审核 2 对项目计划管理及项目信息化管理平台运行进行监督指导 3 从地区事业部层面为项目
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