软考范围管理范文

范围管理范围管理 摘要摘要: : 2017 年 10 月，我作为项目经理参加了 XX 市工程建设招标 投标电子交易平台的建设项目，该项目共投资 XX 万元人民币， 建设期1年， 可实现对XX市工程建设招标投标的集中统一监管， 促使招投标活动更加公开、透明、规范。同时，此平台运用“互 联网+工程采购”创新型业务运营模式，利用云计算、大数据分 析等信息技术与建设工程招标投标相结合，实现工程采购业务 “策划管理、在线交易、结果跟踪”的全周期管理。该项目于 2018 年 XX 月通过了业主方的验收，顺利上线运行，赢得了用户 的好评。本文结合作者实际经验，以该项目为例，讨论了信息系 统项目建设过程中的范围管理。 主要从以下几个方面进行了阐述： 制定范围管理计划、 收集需求、 定义范围、 创建 WBS、 确认范围、 控制范围。通过范围管理的实施，有效提高了项目管理水平，满 足了项目干系人需求和期望。 正文：正文： 22017 年 10 月，我作为项目经理参加了XX 市招标投标电子 交易平台的建设项目，该项目投资 2800 万元人民币，建设期 1 年，通过该项目的建设，可实现对 XX 市工程建设招标投标的集 中统一监管；促使招投标活动更加公开、透明、规范。同时，此 平台运用“互联网+工程采购”创新型业务运营模式，利用云计 算、大数据分析等信息技术与建设工程招标投标相结合，实现工 程采购业务“策划管理、在线交易、结果跟踪”的全周期管理。 该系统采用 J2EE 体系结构，JAVA 语言开发，可实现 C/S、手机 客户端接入，RAID 技术存储数据，数据库采用 oracle 10g，数 据库服务器采用 Windows Server 2008 操作系统，应用服务器采 用双机热备份系统，配置了负载均衡。该项目采用的是项目型的 组织结构,我被任命为项目经理。项目组人员包括技术负责人（1 名） 、开发组（8 名） 、实施组（5 名） 、需求调研组（6 名） 、测 试组（3 名） 、商务及外协（2 名） 。该项目于 2018 年 10 月通过 了业主方的验收，顺利上线运行，赢得了用户的好评。 由于该系统建设规模大（包含 13 个一级功能、66 个二级功 能和 217 个三级功能模块） ，涉及面广（工程采购全生命周期中 各领域各干系人） ，因此，范围管理尤为重要。在本项目中，我 作为项目经理除了对其余管理的领域进行了认真负责的管理外， 特别对范围管理从如下几个方面进行了实施。 一、 制定范围管理计划 作为一名项目管理者，同时也是项目的领导者,应该具备广 博的知识和良好的管理能力、优秀的规划能力，凡事都要做好相 应的计划。好的计划是成功的开始，是项目实施成功的基础。项 目启动后不久，在了解初步范围的基础上，我就组织成员制定了 《项目管理计划》 ，然后和项目组一起，在《项目管理计划》的 总体轮廓下，依据项目章程和项目管理计划制定了《项目范围管 理计划》 （初稿） 。为项目的范围管理及后续过程提供的指南和方 向。我们制定的大致内容是：如何制定范围说明书，如何根据范 围说明书创建 WBS，如何确认验收可交付成果，以及如何处理项 目变更。 二、 收集需求 在收集需求方面，我们花了相当大的功夫。因为一个明确且 完善的需求是项目成功的关键。在调研前，我调研组熟悉《范围 管理计划》以及《项目章程》的内容，以便他们进行沟通。在调 研需求的过程中，我们采用的主要方法是访谈、会议、问卷调查 等。我们项目的需求调研组由6 名人员组成，分为两组，各小组 根据工作岗位划分，深入各干系人工作当中，充分了解他们的工 作、目前工作中存在的问题，以及对未来的期望等。每周一早上 所有分析人员开一次碰头会，汇报他们的工作成果，由我进行总 体规划，最后进行汇总，形成初步的《需求调研报告》 ，并且用 原型法快速的建立了一个原型。我们将形成的《需求调研报告》 反馈给所有干系人并向他们展示原型，向他们进行说明。这是第 二次需求调研，这次调研中，个干系人表现出了很大的热情，因 为客户往往没有进行过提出需求，不知道如描述需求。我们将他 们提出的意见进行了文字归纳、整理，很多他们自己明白，但是 不知如何表达的需求，我们都清晰的描述了出来。最后我们形成 了《需求跟踪矩阵》以及《需求文件》这将作为需求跟踪的重要 手段与基准。 三、 定义范围 范围定义是明确项目和产品详细表述的过程， 其主要作用是 明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内， 从而明确产品或成 果的边界。 《需求跟踪矩阵》以及 《需求文件》 得到用户确认后， 我们组织开发人员进行了原型开发。由于前期调研仔细，客户的 需求基本定下， 我们写了 《项目范围说明书》 。 经过多次研讨会， 微调后，建设方的项目经理和分管领导对《项目范围说明书》签 了字。后续的变更就要走变更流程才能对其进行修改。在《项目 范围说明书》中，我们详细描述了项目范围、系统所要实现的功 能、项目过程中的可交付物、项目验收标准、约束条件以及假设 条件。另外，我们对系统不实现哪些功能也进行了明确的说明。 四、 创建 WBS 《项目范围说明书》得到用户确认后，我们依据它进行了 WBS 分解。WBS 分解是一项非常重要的工作，好的 WBS 分解结构 能使项目工作看起开非常清晰，使团队目标清晰明朗。项目团队 的所有技术人员都参与了 WBS 分解， 这样既能符合他们的工作实 际情况， 又能得到他们的认同。 依据 8/80 原则， 采用滚动规划， 我们将 WBS 分为 4 层，一步一步细化。最终WBS 分解明确后，项 目基线也就确定了。当然 WBS 也不是一成不变的，在后面的工作 中，基于项目实际情况，也对WBS 基线进行了修改，确保基线反 应项目实际情况，对项目工作起到指导作用。 五、 确认范围 项目的可交付成果、子功能被开发出来之后，我们项目组内 部依据《需求跟踪矩阵》对其功能进行了评审和测试，确保每一 项功能都能有明确的需求与之对应。测试通过后，才把成果交付 给客户审查。由于前期工作做得细致，每一项可交付物都有明确 的需求可追溯。由于该项目范围广、功能多，我们找客户进行局 部确认的频次较高，随然这样看起来增加了不少工作量，但对于 项目一次性通过验收非常有利。 六、 控制范围 控制范围是监督项目的范围状态，管理范围变更过程。该项 目范围广，设计用户多，功能多，免不了进行变更。如果做不好 范围控制， 项目很难在合同规定的时间内完成， 预算也必然超支， 所以项目一开始我就高度重视，防止范围蔓延。当然，对于合理 要求，我们严格执行变更流程，利用偏差分析，依据需求文件进 行变更。对于不可行的需求，我们耐心与用户解释，说明系统一 些限制条件，最终得到了用户的理解。 通过我团队的不懈努力，历时 1 年，本项目终于于 2018 年 10 月通过了业主方的验收并顺利上线。至今已运行 7 个多月的 时间，运行状况良好，满足了 XX 市建设工程招标采购业务全过 程在线监督及管理的需求；满足工程招标采购电子化、无纸化、 规范化的需求。得到用户的好评。当然，在本项目中还有一些不 足之处：比如在项目的实施过程中，由于项目组 2 名成员因为身 体及家庭原因突然离职，导致项目团队人员进行