IT软件开发项目管理探讨
IT软件开发项目管理探讨 > 项目管理论文 0引言 1965年,以欧洲国家为主成立了一个组织 “国际项 目管理协会” (InternationalPro jectManagementAssociationIPMA). 4 年以后, 美国也成立了 “项目管理协会” (Pro jectManagementInstitute, PMI).这两个国际性项目管理组织 的出现,大大推动了项目管理的发展.PMI于1987年推出了项目管理 知识体系指南(ProjectManagementBodyofKnowledge, PMBOK),这个 知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管 理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大 知识领域.1997年国际标准化组织(ISO)以PMBOK为框架提出了 “项 目管理质量指南”(IS010006) 最近的一项调查表明,平均35%到40%公司的运作是基于项目的; 在特定行业(比如IT)中,甚至100%的业务都是基于项目的.而其中, 只有17%的项目是按时、按预算、以可接受的性能级别完成的,83% 的软件项目都遇到了麻烦.IT行业对项目管理的迫切需求已十分明显. 中国IT软件企业目前主要的管理方式也是以“项目”为主的. 通过项目管理提高生产力、增加效益、提高项目质量的作用已得到了 IT业界公认,但目前IT软件企业对项目管理水平参差不齐.专家也 在呼吁:中国IT业,特别是中国的软件业迫切需要应用项目管理,应 当充分利用信息技术提高对企业资源的整合和利用率. 1IT软件项目特点 1. 1紧迫性 紧迫性决定了项目历时有限.IT项目合同签订即决定项目开始 和结束时间,注定了项目组的成立和结束时间,具有明确的起点和终 点.在项目执行的过程中,项目完成时间是关键因素.因此,如何在规 定的时间,完成合同规定的任务,将直接关系到项目成功与否. 1. 2独特性 独特性在IT服务领域表现得非常突出,厂商不仅向客户提供产 品,更重要的是根据其要求提供不同的解决方案,即使有现成的解决 方案,也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作.项目所涉 及的某些内容一定是以前没有被做过的,也就是说这部分内容是具有 项目独特性的. 1. 3不确定性 项目在执行过程中与实际情况会有很多差异,各种始料未及的 “风险”使得项目较难在规定的时间、按规定的预算由规定的人员完 成.正是IT软件项目的诸多不可控因素导致IT项目失败率极高,IT 软件业更加迫切需要有一个好的管理模式,以期降低风险,提高项目 成功率. 2IT软件项目管理模式探讨 绝大多数IT软件企业或多或少地承受着“项目黑洞”的痛楚: 项目无法按期完成、项目工作难以协调、用户需求经常变动、工作质 量难以保证. IT软件企业处于“项目”为主导的环境中,每天所面对的将是 成百上千不断发生、进行的项目.而产生这种变化的因素是多方面的, 包括:①客户需求的不断提高导致产品生命周期缩短、产品开发项目 数量大增;②新技术导致了对研究和开发项目需求的增加;③为了提 高业务赢利能力,改进业务模式的项目需求大增. 在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下, 失败和挫折将会频繁发生.为了试图满足不断变化的市场需求及应对 各种挑战,IT软件企业必须考虑改进“项目管理” .改善项目执行现 状,提高核心竞争能力,是IT软件企业所面临的一个共同课题. 2.1以“项目”为中心的观念 软件业已经越来越像很多其他的传统制造业,有项目部门、生 产部门、质量部门、市场部门等等,一个软件从构想到真正出现在市 场上,需要大量的从事不同工作的人共同努力.如何将这些人有效地 组织在一起,有效地将所有的资源结合在一起,按照预定的时间通过 策划、设计、开发、生产,最终将产品推向市场将是软件产业面临的 一个重大的挑战.也就是说以“项目”为中心有效地将所有资源结合 在一起的工作方式将是软件企业,不仅是项目经理、项目成员、其他 职能部门,乃至企业主管必须面对的、认真思索的课题. 2. 2成熟的项目经理 大多数的软件企业都拥有为数众多的优秀软件工程师,精通各 种开发语言,但是能够有效调动、合理使用这些优秀的软件工程师的 项目管理人员却少之又少.很多开发经理已经将全部的精力投入于规 划整个开发过程,但是对于相关的市场变化、技术变化、人力变化、 成本变化却无暇顾及.传统的开发过程中项目团队较偏重于程序员的 工作,经常造成市场、销售、财务等其他部门的信息与整个软件项目 的脱节. 软件企业必须拥有一大批高素质的项目管理人员,他们不但熟 知项目开发的过程,同时还充分了解市场、了解财务、了解如何结合 众多资源控制整个开发进程. 一个好的软件项目经理(团队)必须拥有以下的能力:①了解软 件开发项目的完整流程;②掌握如何制定完整精练的软件项目计划 书;③掌握软件设计过程中有效的成本预算和控制方法;④能够严谨 地制定项目开发周期;⑤有效地组织建立开发队伍;⑥具备轻松调配 各部门资源的技巧;⑦掌握全方位监督项目质量的方法;⑧了解如何 在项目错误进行时调整;⑨学会进行项目的跟踪总结. 2. 3良好的沟通机制 在IT项目中,许多专家都认为:对于成功,最大的威胁就是沟 通的失败.与IT项目成功的三个主要因素:①用户的积极参与;②明 确的需求表达;③管理层的大力支持. 三要素全部依赖于良好的沟通技巧,特别是非信息技术人员、 项目经理.沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存 和处理项目的信息.有效的沟通管理能够创建一个良好的风气,让项 目成员对准确地报告项目的状态感到安全,让项目在准确的、基于数 据的事实基础上运行,而不会因为害怕报告坏消息而产生的令人误解 的乐观主义.使用项目状态信息在必要的时候进行纠正操作,并且在 条件允许时进行表扬. 2.4IT软件项目监理 IT项目的建设不但存在着因信息量不对称而引发的风险,还存 在着因对策双方信息处理能力不对称而引起的风险;不但有IT项目 的特殊性引发的风险,还有IT项目的建设同时又是管理工程引发的 风险;不但有经济风险,还有时间风险、心理风险等.因此,我们需要 探索一种激励机制来规避这些风险.项目监理制有助于风险控制,实 行项目监理制是国际上确保工程项目质量和进度的一种通行惯例. IT项目监理,是指聘请第三方,根据IT项目的开发规律以及开 发合同和监理合同的要求,对IT项目开发过程中的行为、事件和文 档进行审查和监督,为用户提供与项目有关的信息和信息处理能力的 支持,以确保IT项目建设成功. 监理对乙方而言,是监督和管理,重在监督;对甲方而言,是 督促和助理,重在助理.其实,除了用户方非常希望有个“第三方” 在他们建立IT项目时帮助把好质量、进度、成本三大关,有实力的 乙方也希望有个“第三方”对其提供的IT项目方案及工程实施结果 给予公正、恰当和权威的评价.因此,作为“第三方”,成立IT项目 监理公司,实行监理制度势在必行. 2. 5成功的关键一进度控制 合格项目:在规定的时间、合理开支的条件下,完成合同规定 的需求,通过项目终验.其中“时间因素”会对其他方面产生