IT软件开发项目管理探讨

IT软件开发项目管理探讨 项目管理论文 0引言 1965年，以欧洲国家为主成立了一个组织 “国际项 目管理协会” InternationalPro jectManagementAssociationIPMA. 4 年以后， 美国也成立了 “项目管理协会” Pro jectManagementInstitute, PMI.这两个国际性项目管理组织 的出现，大大推动了项目管理的发展.PMI于1987年推出了项目管理 知识体系指南ProjectManagementBodyofKnowledge, PMBOK,这个 知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管 理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大 知识领域.1997年国际标准化组织ISO以PMBOK为框架提出了 “项 目管理质量指南”IS010006 最近的一项调查表明，平均35到40公司的运作是基于项目的; 在特定行业（比如IT）中，甚至100的业务都是基于项目的.而其中， 只有17的项目是按时、按预算、以可接受的性能级别完成的，83 的软件项目都遇到了麻烦.IT行业对项目管理的迫切需求已十分明显. 中国IT软件企业目前主要的管理方式也是以“项目”为主的. 通过项目管理提高生产力、增加效益、提高项目质量的作用已得到了 IT业界公认，但目前IT软件企业对项目管理水平参差不齐.专家也 在呼吁中国IT业，特别是中国的软件业迫切需要应用项目管理，应 当充分利用信息技术提高对企业资源的整合和利用率. 1IT软件项目特点 1. 1紧迫性 紧迫性决定了项目历时有限.IT项目合同签订即决定项目开始 和结束时间，注定了项目组的成立和结束时间，具有明确的起点和终 点.在项目执行的过程中，项目完成时间是关键因素.因此，如何在规 定的时间，完成合同规定的任务，将直接关系到项目成功与否. 1. 2独特性 独特性在IT服务领域表现得非常突出，厂商不仅向客户提供产 品，更重要的是根据其要求提供不同的解决方案，即使有现成的解决 方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作.项目所涉 及的某些内容一定是以前没有被做过的，也就是说这部分内容是具有 项目独特性的. 1. 3不确定性 项目在执行过程中与实际情况会有很多差异，各种始料未及的 “风险”使得项目较难在规定的时间、按规定的预算由规定的人员完 成.正是IT软件项目的诸多不可控因素导致IT项目失败率极高，IT 软件业更加迫切需要有一个好的管理模式，以期降低风险，提高项目 成功率. 2IT软件项目管理模式探讨 绝大多数IT软件企业或多或少地承受着“项目黑洞”的痛楚 项目无法按期完成、项目工作难以协调、用户需求经常变动、工作质 量难以保证. IT软件企业处于“项目”为主导的环境中，每天所面对的将是 成百上千不断发生、进行的项目.而产生这种变化的因素是多方面的, 包括①客户需求的不断提高导致产品生命周期缩短、产品开发项目 数量大增;②新技术导致了对研究和开发项目需求的增加；③为了提 高业务赢利能力，改进业务模式的项目需求大增. 在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下， 失败和挫折将会频繁发生.为了试图满足不断变化的市场需求及应对 各种挑战，IT软件企业必须考虑改进“项目管理” .改善项目执行现 状，提高核心竞争能力，是IT软件企业所面临的一个共同课题. 2.1以“项目”为中心的观念 软件业已经越来越像很多其他的传统制造业，有项目部门、生 产部门、质量部门、市场部门等等，一个软件从构想到真正出现在市 场上，需要大量的从事不同工作的人共同努力.如何将这些人有效地 组织在一起，有效地将所有的资源结合在一起，按照预定的时间通过 策划、设计、开发、生产，最终将产品推向市场将是软件产业面临的 一个重大的挑战.也就是说以“项目”为中心有效地将所有资源结合 在一起的工作方式将是软件企业，不仅是项目经理、项目成员、其他 职能部门，乃至企业主管必须面对的、认真思索的课题. 2. 2成熟的项目经理 大多数的软件企业都拥有为数众多的优秀软件工程师，精通各 种开发语言，但是能够有效调动、合理使用这些优秀的软件工程师的 项目管理人员却少之又少.很多开发经理已经将全部的精力投入于规 划整个开发过程，但是对于相关的市场变化、技术变化、人力变化、 成本变化却无暇顾及.传统的开发过程中项目团队较偏重于程序员的 工作，经常造成市场、销售、财务等其他部门的信息与整个软件项目 的脱节. 软件企业必须拥有一大批高素质的项目管理人员，他们不但熟 知项目开发的过程，同时还充分了解市场、了解财务、了解如何结合 众多资源控制整个开发进程. 一个好的软件项目经理（团队）必须拥有以下的能力①了解软 件开发项目的完整流程;②掌握如何制定完整精练的软件项目计划 书;③掌握软件设计过程中有效的成本预算和控制方法;④能够严谨 地制定项目开发周期;⑤有效地组织建立开发队伍;⑥具备轻松调配 各部门资源的技巧；⑦掌握全方位监督项目质量的方法；⑧了解如何 在项目错误进行时调整;⑨学会进行项目的跟踪总结. 2. 3良好的沟通机制 在IT项目中，许多专家都认为对于成功，最大的威胁就是沟 通的失败.与IT项目成功的三个主要因素①用户的积极参与；②明 确的需求表达;③管理层的大力支持. 三要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是非信息技术人员、 项目经理.沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存 和处理项目的信息.有效的沟通管理能够创建一个良好的风气，让项 目成员对准确地报告项目的状态感到安全，让项目在准确的、基于数 据的事实基础上运行，而不会因为害怕报告坏消息而产生的令人误解 的乐观主义.使用项目状态信息在必要的时候进行纠正操作，并且在 条件允许时进行表扬. 2.4IT软件项目监理 IT项目的建设不但存在着因信息量不对称而引发的风险，还存 在着因对策双方信息处理能力不对称而引起的风险;不但有IT项目 的特殊性引发的风险，还有IT项目的建设同时又是管理工程引发的 风险;不但有经济风险，还有时间风险、心理风险等.因此，我们需要 探索一种激励机制来规避这些风险.项目监理制有助于风险控制，实 行项目监理制是国际上确保工程项目质量和进度的一种通行惯例. IT项目监理，是指聘请第三方，根据IT项目的开发规律以及开 发合同和监理合同的要求，对IT项目开发过程中的行为、事件和文 档进行审查和监督，为用户提供与项目有关的信息和信息处理能力的 支持，以确保IT项目建设成功. 监理对乙方而言，是监督和管理，重在监督；对甲方而言，是 督促和助理，重在助理.其实，除了用户方非常希望有个“第三方” 在他们建立IT项目时帮助把好质量、进度、成本三大关，有实力的 乙方也希望有个“第三方”对其提供的IT项目方案及工程实施结果 给予公正、恰当和权威的评价.因此，作为“第三方”，成立IT项目 监理公司，实行监理制度势在必行. 2. 5成功的关键一进度控制 合格项目在规定的时间、合理开支的条件下，完成合同规定 的需求，通过项目终验.其中“时间因素”会对其他方面产生