以工作量为基础的医院绩效考核系统实施及效果评价

以工作量为基础的医院绩效考核系统实施及效果评以工作量为基础的医院绩效考核系统实施及效果评 价价 当前，很多医院采用了美国哈佛的 RBRVS 评估系统，引入了以 工作量为基础的绩效考核模式， 并取得了较大的成效。通过它不仅能 使医院绩效考核过程更加方便、快捷、公正、公平与公开，而且还符 合医院业务发展的流程要求，使绩效管理变得更加科学化与制度化， 促进医院的健康可持续发展。 因此，要对以工作量为基础的医院绩效 考核系统的具体实施进行充分了解，并对其实施效果进行评价。 1 以工作量为基础的医院绩效考核系统的实施 绩效考核系统一般按照临床、医技、医疗辅助、 行政后勤等 4 个 核算单元分别进行。将工作量作为绩效考核的基本前提，从多角度、 多维度进行全面考评，确保考核数据的公正与公平。 1.1 临床核算单元 临床核算单元中临床工作量指标分为手术、检查、门急诊、患者 收治等八大类， 结合这些指标并参照美国哈佛的RBRVS的WORK RVU 确定各个指标相对价值比率来计算绩效工资[2-3]。 其中手术收入又分 为外科手术与介入手术， 按照手术类别分为普通、 急诊手术;按照手术 分级可分为一级、二级、三级、四级，分级越高表示绩效权重越大， 且急诊大于普诊;按照手术过程中承担的角色进行细分，可分为主刀、 带教、一、二助等。检查收入则按照各临床科室开展的项目按照操作 人员、成本结构等进行分类，比如手工操作，能将医生劳动价值充分 体现，并且价值最高的可给予绩效权重最高，然后按照开单者、执行 与配合者等不同角色所承担的风险与责任给予其相应的绩效收入。 门 诊包括专家门诊、普通与免费门诊，急诊则按照就诊时间段分为正常 时间、中午、大小夜班等四段。患者收治分为科间与科内转科、非科 内转科、科内转科出院、白班与夜班收治。 1.2 医技核算单元 医技科室一般按其工作性质计算收入， 主要根据检查项目与服务 人次，并结合具体的技术以及责任和风险的大小等参照RBRVS 的 WORK RVU 确定相对价值比率，再减去相应的成本就可得出以工作 量为基础的绩效工资。 首先， 医院每一个医技科室均有一个综合费率， 以评估总额工作量，并实现总额工作量的控制。其次，分类汇总医技 科室工作项目，由科室在 RBRVS 相应基础上对绩效权重进行调整， 并获取科室所有检查项目、治疗项目的综合汇总权重。最后，按各项 目具体实施中的不同角色进行二次分配，比如录入人员、操作人员、 审核人员等。 比如药剂科的工作量主要按照中西药的收方数与出入库 的总额进行考核。 1.3 医疗辅助核算单元 医疗辅助核算单元主要结合项目总量、 护理人员的人数以及风险 系数进行考核， 护理治疗费用及护理项目也需要参照上述中的WORK RVU 点值来确定项目的分值，从而得出护理总费用。但是，有些护理 岗位并没有参考分值，例如消毒供应室，它就可结合卫生材料与消毒 器械的多少进行考核，并参考上一年度的工作量设定基本奖金， 然后 根据工作表分配考核奖金。 1.4 行政后勤核算单元 由于行政后勤人员的工作内容与结果具有一定可变性以及不可 对照性，许多工作至始至终处于一种不可见状态，所以，工作量指标 的定性内容具有一定局限性。 基于工作量的绩效核算，可以由医院结 合自身情况设定，并将其进行细化，分为感染管理科、医务科、护理 部等， 如果不仅要做管理还要做临床， 该人员的绩效应由两部分构成， 其中临床工作量参考临床医护的考核办法， 管理工作量则由医疗安全、 医疗投诉、 质量管理等方面进行考核， 针对不同岗位的技术难度大小、 工作性质、承担风险的高低等确定工作量。然后，量化分管部门的职 责，并通过量化指标与岗位系数进行考核。 比如信息科与设备后勤科 就可结合医疗机械维修的次数与数量进行考核， 将上年度完成情况作 为分配权重，确定奖金的分配依据。 2 以工作量为基础的医院绩效考核系统实施的效果评价与思考 2.1 以工作量为基础的医院绩效考核系统实施的效果评价 医院引入以工作量为基础的绩效考核系统， 能将医院现有的业务 系统数据进行充分整合， 将医院各部门的绩效结果与实时运行状况客 观反映出来，使得医院绩效管理变得更加准确、及时与透明[4-5]。同 时，以工作量为基础的绩效考核系统的实施， 医院医师工作中的关注 点更加放在工作量上，不再过多关注收入，从这一方面来说，能较好 控制医院药占比， 并对医院业务发展及医疗质量管理起到较好的促进 作用。实施以工作量为基础的医院绩效考核系统后，出院人次、手术 量得到明显上升，医院职工对绩效奖金的分配方案、 核算方案公平性 的满意度明显提升，平均住院日缩短，患者的满意度增加，且医疗纠 纷与投诉明显下降。 这医院职工说明对以工作量为基础的医院绩效考 核系统的实施是持认可态度的。 另外，基于 RBRVS 的医院绩效考核体系，使医院管理逐步走向 部门责任中心管理与精细化管理方向， 部门收入和医护人员的奖金密 切挂钩，医师收入不与利润挂钩，将以往按照业务收入核算奖金的方 式转变为以工作量为基础的奖金核算， 极大地调动了医院职工的工作 积极性，继而提升科室效益与医院的收入。 这种考核系统的实施会使 医院获得更好的经济效益与社会效益， 从而让其在激烈医疗市场竞争 之中处于不败之地。 2.2 以工作量为基础的医院绩效考核系统实施的思考 以工作量为基础的医院绩效考核系统实施取得了显著成效， 但是 医院绩效考核系统的实施应不断创新与改进，使其更符合自身特点， 更好地为医院创造良好的经济效益与社会效益。 为实现这一目标可从 以下几个方面入手分析。 ①加强对考核系统的数据偏差进行矫正。由于 RBRVS 考核标准 主要是基于医护人员的工作量、 工作质量与数量，会导致一些人员偏 向从事项目小但价值高的工作， 对于一些常规性的医疗服务缺乏积极 性与主动性，这不利于医院的发展。所以，应对数据偏差进行矫正。 比如对于一些超出常规数值范围的项目， 必须经过专家讨论，取得其 批准，并且由所有考评人员填写测量数据再取其平均数， 以便获得较 为合理的数值。 这样就可有效避免对某些项目的评分过高而导致有失 公允情况发生，逐步让医院绩效考核、分配制度越来越合理、越加公 平。 ②针对一些个别情况应作特别处理。 在实施以工作量为基础的医 院科室绩效考核系统过程中， 不能为了追求统一而统一， 毕竟在实际 运用中会遇到一些特殊情况， 或者该系统在运用中存在不足之处， 因 此，要设定个别情况的处理方法。比如一些本应在门诊治疗的患者因 增加科室绩效而办理了入院;分解门急诊挂号等， 针对这些情况， 医院 在今后应加强管理。同时， 提升团队整体作用的考核，以有效弥补单 纯采用以工作量为基础的绩效分配而产生的不足。 如建立团队转诊落 实情况、疑难疾病诊治率、人才培养与梯队建设等等作为知名专家个 人与团队整体的绩效考核体系。 对于知名专家不建议采取考核门诊诊 次等策略。 ③加强成本管理。 成本核算是以工作量為基础的绩效核算中的一 个重要组成部分。医院在确保医疗质量以及医疗安全的基础之上， 要 积极鼓励各科室加强成本控制， 引导各个科室结合自身工作量来领用 相应的医用耗材，防止因不合理领用医用耗材， 导致患者负担大大增