跨国公司视角的国际人力资源管理26

欢迎共阅 跨国公司视角的国际人力资源管理跨国公司视角的国际人力资源管理 一、跨国公司人力资源管理概述一、跨国公司人力资源管理概述 跨国公司是一种与现代化大生产相适应的企业组织形式。它是在一个国家(通常在本国)设立总 部， 在其他一个或多个国家设立分支机构和生产经营网点的企业系统。 它足以世界市场范围规划生 产经营，在地理上更经济、更有效地组织各生产要素的投入，追求利润最大化的一种先进的企业组 织形式。 跨国公司具有以下特征:经营规模庞大:经营跨国化的基本手段是对外直接投资:实施全球经 营战略:内部管理一体化:市场拓展与灵活经营。 （一）跨国企业人力资源管理的含义（一）跨国企业人力资源管理的含义 摩根曾提出一个跨国人力资源管理的模型，这一模型包含三个维度: ①人力资源管理活动。包括获取、分配与利用，这三大类扩展开就是人力资源管理的六项基本 活动:人力资源规划;员工招募:绩效管理;培训与开发:薪酬计划与福利;劳资关系。 ②与跨国人力资源管理相关的三种国家类型。所在国是指海外建立子公司或分公司的国家 ;母 国是指公司总部所在的国家;其他国是指劳动力或者资金来源国。 ③跨国公司的三种员工类型。所在国员工:母国员工;其他国员工。 摩根将跨国人力资源管理定义为:处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个 维度之中的互动组合。 从广义上讲， 跨国人力资源管理所从事的是与国内人力资源管理相同的活动。 例如， “获取”就是指人力资源规划与人力招募，但是国内人力资源管理只考虑一国范围内的员工 问题。因此，区分国内人力资源管理和跨国人力资源管理的关键变量，在于后者的复杂性—要在若 干不同国家经营并招募不问国籍的员工，而不是两者在所进行的人力资源活动上的显着差异。 跨国人力资源管理的复杂性可以归纳为以下六种因素: ①考虑更多的人力资源因素。 在国际环境中经营， 人力资源部门必须考虑许多在国内环境中不 必要的因素，例如国际税收， 国际重新安排和适应新环境的培训，提供行政性服务，与所在国政府 的关系，语言翻译服务等。 ②需要一种更广阔的视野。 身处国际环境中的经理所需要面对的问题是， 要为来自若干国家的 不同员工群体制定计划，并予以管理，因此他们需要一种更宽广的对待问题的胸怀。 欢迎共阅 ③对员工个人生活的更多关心。 出于挑选、 培训以及对母国宝员工和其他国员工有效管理的考 虑， 给员工三个人生活更大程度的关心十分必要。 人力资源部门或专业人十需要确保驻外人员了解 住房安排、医疗以及为出国任职所提供待遇的各个方面。 ④随着驻外人员与当地员工的融合发生变化而转变重点。 随着海外经营日益成熟， 训练有素的 当地员工不断壮大， 原先投入在驻外人员的转向对当地员工进行培训和管理发展等活动上来。 随着 海外子公司的成熟， 要求改变人力资源管理的重点， 这一因素显然扩大了当地人力资源活动的责任 范围。 ⑤风险的暴露。 在国际竞争市场上失利所造成的财务和人力方面的后果， 远比在国内经营要严 重得多。 驻外失败对于国际性公司是一个潜在的高成本问题。 恐怖主义则是与跨国人力资源管理所 冒风险相关的另一方面。 ⑥更多的外部影响。影响跨国人力资源管理的主要外部因素包括:外国政府的类型、经济状况 以及该国被普遍接受的外商企业运作方式。 （二）影响国内人力资源管理和跨国人力资源管理之间差异的变量（二）影响国内人力资源管理和跨国人力资源管理之间差异的变量 前面提到区分国内人力资源管理与跨国人力资源管理的关键变量是后者在若干国家经营并招 募不同国籍的员工所涉及的复杂性， 除此之外， 还有四个变量影响着它们之间的差异。 这些变量是: 文化环境、跨国公司主要涉及的产业、跨国公司对母国国内市场的以来程度、高层管理者的态度。 如图 1所示。 图 1 影响人力资源管理职能的国内与国际活动之间差异的变量 1 1、文化环境、文化环境 文化的一个重要特征在于， 它是一个如此微妙的过程， 以至于人们并不总能意识到它对价值观、 态度和行为的影响。人们通常在不得不面对另一种文化时，才真正了解到文化的影响。对于到一个 新国家工作和生活的人来说， 文化差异可能带来文化冲击—人们跨越文化时所经历的一种现象。 新 的环境要求在相对短的时间内做出许多调整， 这对人们的观念形成了相当程度的挑战。 由于跨国企 业经营涉及到跨国界的交往和人员往来， 因此， 了解文化差异以及理解这种差异的重要性是非常关 键的。 这一领域的研究有助于我们更深刻地理解文化环境如何作为一个变量影响国内人力资源管理 和跨国人力资源管理之间的差异。 欢迎共阅 2 2、产业类型、产业类型 波特指出，跨国公司从事何种产业(或者大型企业集团所涉及的许多不同产业)相当重要，因为 不同产业的国际竞争模式差别很大。 如果把国际竞争的模式看成一个连续体， 它的一端是多国产业， 从事这种产业的公司在每一个国家独立展开竞争， 与它在其他国家展开的竞争不发生关联， 传统的 例子包括零售业、分销业和保险业;在它的另一端是全球性企业，从事这种产业的公司在一个国家 的竞争地位明显受制于它在其他国家的竞争地位，包括商用飞机制造业、半导体业和复印机业。 多国产业和全球产业中人力资源管理职能的角色可以用波特的价值链模型来分析。 在波特的模 型中， 人力资源管理被视为围绕企业五项基本活动的四项支持活动之一。 由于人力资源包含于每一 项基本活动和支持活动， 人力资源管理职能也被视为贯穿企业的整个价值链。 如果一家公司属于多 国企业，人力资源部门的角色极有可能在结构和导向上更倾向国内的特征。有时，从人力资源管理 职能方面可能对国际性服务有着相当大的需求，但这些活动都不是主要的。实际上，这方面的许多 活动是借助外部顾问或临时人员来完成的。 人力资源管理的主要角色是为企业在每一个国家的内部 市场的基本活动提供支持，通过成本/效率/或者产品/服务差别化来赢得竞争优势。如果企业属于全 球型产业，波特描述的“协同规则”则要求人力资源管理职能是为输送跨国公司基本活动所需要的 国际性支持而构建。 3 3、跨国公司对母国市场的依赖、跨国公司对母国市场的依赖 一个普遍但经常被忽略的影响跨国公司行为及由之产生的人力资源实践的因素是， 跨国公司对 母国国内市场的依赖程度。事实上，对于许多企业来说，较小的母国市场就是其“走向世界”的上 要动机之一。 根据联合国贸易与发展会议在每年一度的对外直接投资调查中计算 “跨国指数” 一项， 雀巢公司是最能体现跨国导向的公司， 其在瑞士以外的资产占 87%， 销售额占 98%， 员工数占 97%。 没有一家美国公司能进入前巧名，原因很明显，即由于美国公司的国内市场规模。一个规模巨大的 国内市场影响着跨国公司组织其活动的各个方面。 例如， 一家跨国公司很有可能以设立国际分部的 方式来组织国际业务，因此，即使它采用全球性的产品结构，国内市场的重要性仍然显而易见。 4 4、高层管理者对国际经营管理的态度、高层管理者对国际经营管理的态度 如果高层管理者缺乏强有力的国际导向， 很可能在制定企业的长期和具体目标上， 或许就不会 强调(甚至忽视)国际经营管理的重要性。在这种情况下，经理们或许只倾向于关注国内的问题，对 欢迎共阅 国内人力