管理学---管理环境与组织文化

. 第四章管理环境与组织文化 第一节 管理环境 案例： 管理者面临的环境困扰 王进在一家邮购服务公司分管处理部分， 他们专门为顾客把各种资料插入信封， 在信封 上填写地址。这个公司刚收下一家大客户的重头任务， 并要求其必须在下个星期寄出。 于是 他榜通知，要求全部门员工下星期每天加夜班。同时，他还要求采购部门去加倍购入邮签。 可是到了下星期三，王进发现这些任务还差很多。原因有两条：第一， 他最得力的两名员工 说自己家里有急事，无法加夜班；第二， 采购部门告诉王进，一直向他们供应邮签的那家厂 因为印刷机坏了，无法加倍生产。 王进对那两位不愿加班的员工大发脾气， 并以解雇威胁，而那两位员工不以为然； 王进 气昏了头，扭头去找采购部经理，对他说： “如果这点小事都办不了，公司应该去找另一个 采购部经理。 ”那位经理反唇相讥： “我看公司倒更有可能另找一个处理部经理！ ” 供应商无法提供足量的邮签， 企业在资源获取上除了问题， 导致任务的执行不顺利， 这 属于管理者所面临的外部环境。而企业部员工不愿加班，是管理者所面临的部环境。 情形中管理者的外部环境都出现了问题， 所以导致转化的结果不理想。 王进犯的错误是 他把其工作环境看成了一个封闭系统， 而没有看成一个开放的系统， 在开放系统中，它可以 通过其他方法解决这些问题， 比如雇用几个临时工以解决部员工不愿加班问题， 寻找新的供 应商以解决资源供应商问题。 任何组织都不是独立存在、 完全封闭的，而是一个开放的系统。 组织存在于外部各种因 素构成的环境中， 在与环境中其他组织之间的相互作用过程中谋求其自身目标的实现。 要进 行组织的管，就必须了解和把握环境对组织的影响， 环境要素的种类和特点等， 就需要对组 织的环境进行研究。 第一节 管理环境概述 一、环境对组织的影响 环境是组织生存的土壤， 它既为组织活动提供条件， 同时也必然对组织的活动起制约作 用。 以大量存在的从事经济活动的企业组织为例。 企业经营所需的各种资源需要从属于外部 环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场中去获取。离开外部的这些市场，企业 经营便会成为无源之水、 无本之木。与此同时，企业出售用上述各种资源生产出来的产品或 劳务也要在外部环境中实现。没有外部市场， 企业就无法销售产品、得到销售收入，生产过 程中的各种消耗就不能得到补偿，经营活动就无法继续。 外部环境为企业生存提供了条件， 必然也会限制企业的生存。 企业只能根据外部环境能 够提供的资源种类、 数量和质量来决定生产经营活动的具体容和方向； 既然企业的产品要通 过环境中的市场才能实现， 那么， 在生产之前和生产过程中就必须考虑这些产品能否被用户 所接受， 是否受市场欢迎。 因此， 外部环境在提供了经营条件的同时， 也限制了企业的经营。 二、管理环境的分类 组织面对的环境复杂而且难以理解和预测， 因此，如果能把环境区分成不同的部分， 将 十分有利于组织识别和预测环境的影响。 但是，环境是由众多因素交错而成的整体， 难以准 确而清楚地区分，所以，管理学界有许多环境分类结果。 本书从组织自身的角度把环境分为部环境和外部环境，外部环境又分为一般或宏观环 境、任务或微观环境。 1.管理的外部环境 外部环境通常是指存在与组织外部并对组织活动产生影响的各种相关因素的组合。 . 一般环境处于外层， 他对所有组织的影响都是间接的， 也是均等的。 它包括政治、 经济、 社会、技术等力量，如通货膨胀率的上升，利率的变化等，虽然不会立即影响企业的日常经 营，但从长远来看，肯定会对企业的经营逐渐产生影响。 任务环境指对企业有着直接影响的外部因素， 它与组织的相关程度较高， 直接影响组织 的目标经营和绩效。一般包括企业的竞争者、供应商、政府机构、同盟者和顾客等。 外部环境的基本容 2.管理的部环境 部环境是指处于管理组织界限之的直接制约管理活动的因素的总和。 部环境即包括组织的有形部分，如人员、厂房设备、资金等实体性因素，也包括公司的 目标、组织结构、组织文化、人际关系等无形因素。 内部环境的有形部分内部环境的无形部分 企业文化、人际关系、目标、规章制度企业文化、人际关系、目标、规章制度厂房设备、厂房设备、资金、资金、人员人员 我们将在第二、三节具体分别介绍外部环境和部环境我们将在第二、三节具体分别介绍外部环境和部环境 中国企业要有三只眼：盯政府、盯员工、盯市场 说到三只眼，首先想到《西游记》里的二郎，此人生有三只眼，神通广大，与悟空空斗 法，实际上比猴王技高一筹。二郎神的三只眼如何分工， 我不知道，但是瑞敏所说的三只眼 各司其职，即形象又准确。 按照瑞敏的说：计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。 市场经济下，企业要长两 只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化;一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。 但在由计划经济向市场经济过渡时期， 企业还要再长第三只眼睛， 用来盯住国家政策。瑞敏 举了三个海尔的例子 盯政府：盯政府：1992 年初小平同志南巡谈话后，瑞敏透过讲话看到了中国经济大发展的光环， 力排众议， 果断在当年 6 月份开始在高科技工业园买下了720 亩土地， 筹建了中国最大的家 电生产基地——海尔工业园。 接着，一鼓作气，又征地开发了海尔开发区工业园和海尔信息 产业园，1999 年 4 月走出国门，在美国南卡罗来纳州建立了海尔美国工业园。在股市上市 问题上，海尔也抢先一步，20 世纪 90 年代初期国家股票上市政策刚出台时，有关部门要劝 说动员企业上市，现在却都趋之若鹜，嫌门槛太高了。当时，海尔棋高一着，见人所未见， 抓住机遇。完全可以说，没有这些抓住机遇、乘势而上的壮举，就没有今天的海尔。 盯员工：盯员工：知识经济的发展，使得人力资源在经济发展中的地位得以提高， 员工成为企业 发展的第一要素。员工对其工作是否满意， 是否认为在公司中有发展的机遇， 将会影响到员 工的工作积极性，这对企业发展起着至关重要的作用。 为了充分调到员工工作的积极性， 发挥员工在企业生产中的第一要素作用， 瑞敏提出 “以 人为本”的治理理念。提出了“你有多大才干，就为你搭多大舞台”、 “上岗靠竞争，在位要 受控，届满要轮岗，末尾要淘汰” 、 “赛马不相马”等一些列用人理念。 盯市场：盯市场：现代社会，大众需求多样化，市场瞬息万变，尤其是中国加入WTO，融入国际 市场，更多的挑战，同时也意味着更多的机遇。 . 比如东南亚金融危机， 瑞敏看到了机遇， 虽然海尔设在印度尼西亚和马来西亚的工厂都 不景气，但是， 瑞敏认为那时候，东南亚国家的家电消费是持币待购， 是因为发生了金融危 机才不消费，并不是家里不需要。于是海尔在这些国家大做广告，而且都是非常好的位置， 包括在机场、 超级市场， 广告的价格降低到金融危机之前的1/3 都不到， 那是非常好的时机。 金融危机过去后，需求量一下子就上来了。 瑞敏说： “这三只眼的理论主要是说明企业如何把握各种变化，抓住机遇。 第二节 组织的外部环境 一、一般环境（宏观环境General Environment） 一般环境是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大围的影响企业及其 任务环境的一组力量。对一般环境的分