生产管理过程的要点说明

生产管理过程的要点 对大多数管理者来说， 缺少的不是理智， 而是情感。 员工激情就如同企业的生命。凭借激情，员工不仅可以释放出潜在的 巨大能量， 而且还可以发展出一种坚强的个性;凭借激情， 员工可以把 枯燥乏味的工作变得生动有趣， 使自己充满活力;凭借激情， 可以感染 周围的同事，让他们理解你、支持你，拥有良好的人际关系; 不要让管理变得冷漠 业绩、指标还有上下左右人际关系的处理，对各级管理者来说， 是疲于承受的压力，让管理变得越来越单调、甚至是冷漠。表面看起 来，员工踏踏实实、俯首听命，很“顺从”，但员工完成的仅仅是自 己应尽的职责，缺乏“投入”，更没有主动性。 工作的意义 今天，工作的目的不仅仅是生存，还需要通过工作(事业)有成就 感。员工工作的目的包括一份满意的薪水，快乐地工作和一个好的工 作环境。其中最重要的就是在企业中能快乐地工作。所以，不要总是 对员工们板着面孔，总是高高在上，要做一个“个人发展规划者”、 “煽情高手”、“内部员工的服务者”，一定会受欢迎。 创造良好的机制鼓励员工 对于有激情能创新的员工，除了不惜言辞给予赞美和鼓励外，更 重要的是建立良好的机制鼓励他们。员工的激情是企业最好的资源， 不但要善于应用，更应该将其置于良好的机制当中，使其源源不断。 可以奖励第一名，处罚最后一名。奖励方式以现金发放为最好， 额度不等;处罚方式为不罚现金最好。 年度特殊贡献奖：对公司的发展做出突出贡献的或满一年以上的 在职员工，工作表现优秀的;奖励前十名，奖励以获得旅游奖、有薪假 期奖、年终奖金等其中一项。 这样，通过一系列的竞争机制和激励措施的开展，让员工除了能 获得物质上的满足感以外还能获得比金钱更重要的更让他们兴奋的 ——荣誉感、成就感，可以在最大程度上锻炼他们的自信心，促使他 们对公司有着一种归属感，忠诚度油然而生。 做正确的事和正确的做事 偶然一次听说，在美国的医学大典里，是这样描述“神经病”的： 如果一个人持续的采用错误的方法做事情，还希望得到正确的结果， 那他就是神经病。 这是一个很有意思的定义。让我想到了企业想到了企业的团队。 在企业里，有不少的员工就是这样，每天用不正确的方法做事情，他 和他的领导还期望得到正确的结果。刻薄一点说，那不是企业养了一 批“神经病”嘛!而且现在这也是一些员工的口头禅。 企业最大的成本是没有被训练过的员工 有一句名言：企业没有无能的员工，只有无能的管理者。其实我 想说的是， 员工可以 “不知道做什么” ， 但管理者有责任让他明白“该 做什么”;员工可以“不知道怎么做”，但管理者有责任让他明白“该 怎么做”。这看上去是一些极其肤浅的问题，但就是这些肤浅的问题 每天困扰着我们的企业。 你在安排一名员工做某项工作的同时， 应该告诉他一些方法： “这 样做你会更容易”;还应该给他一些工具：“用它做你会更高效”。 管理者应该善于用“员工”去延伸自己的胳膊。 说的更明白一点，一个企业的团队，应该明白两件事： 第一是做正确的事; 第二是正确的做事 前者是靠企业的“制度”来实现的，而后者是靠企业的“流程” 来实现的。这其实是企业制度和流程的根本意义。 很多企业的问题是， 做的是 “正确的事” ， 却不是 “正确的做事” 。 所以结果往往事与愿违。 “做正确的事”，其实是企业的群体价值观。 而“正确的做事”需要系统的培训。培训对有些员工来说是最好的福 利。 生产车间这种直线参谋制的生产组织管理结构，不适应定制产品的 生产特点。 随着个性化需求不断增加，个性化需求的定制产品市场不断扩 大，生产定制化产品已经成为许多企业生存和发展的必然趋势。个性 化需求具有多样性的特点，因此定制产品生产过程需要经常性地进行 生产转换，这就要求生产系统中各环节衔接性和协调性要好，各生产 单位反应速度要快，能够实现敏捷性生产以满足客户需求。 定制产品生产企业对生产组织的要求 组织结构要偏平化、模块化、信息化。偏平的组织结构层次少， 各生产单位或员工能够对生产中的变化迅速做出反应并采取行动，也 就是说任何一个工作单位或员工都负有责任并能够支持任何一项任 务，消除大批量生产模式下的刻板和僵化。为适应生产快速反应能力 的要求，企业的组织结构要实现模块化，即各生产单位是由一个个能 够实现某些特定功能的多功能小组组合而成，以面向任务的小组方式 来组织生产工作。这就需要向小组及小组成员充分授权，使小组具有 独立处理问题的决策权力，使其能够敏捷地完成任务。在密切合作的 生产活动中，各生产小组或生产单位能够迅速获得产品的需求信息并 能够实现彼此信息交流和沟通，信息化和网络化是充分沟通和理解生 产要求不可缺少的条件。 高素质的员工队伍。定制产品需求是完全个性化的需求，产品经 常变化并很少重复生产，有时在同一天同一台设备上、生产线上要生 产多种不同的零件和产品，而每种产品零件每天的生产量也不尽相 同，为适应这种生产变化要对生产人员进行经常性的调配，要求被调 配人员能够适应不同工作岗位的工作，也就是要求工人具有多种工作 技能以适应岗位的调整和变化，成为多面手工人，成为知识型工人。 建立过程管理的企业文化制度。大批量生产模式组织形式是按职 能设置部门，形成的制度和企业文化是面向结果的，容易形成本位主 义，缺乏从整体利益出发的协作精神，面向过程管理强调工作过程的 每个环节，强调工作的协作和整个经营过程的统一管理，强调整体工 作的统一协调，在每个生产环节的生产过程中密切协作，保证产品质 量。 没有车间层的生产管理 一个制造型企业能否良性运营，关键是使“计划”与“生产”密 切配合，生产管理人员可以在最短的时间内掌握生产现场的变化，作 出准确的判断和快速的应对措施，保证生产计划得到合理而快速修 正。中小企业生产管理幅度一般不大，一种方法就是将生产部的协调 职能与车间生产作业管理的职能合二为一，取消车间管理层，成立统 一的生产指挥调度和控制协调综合部门，这个部门承担着生产计划， 生产作业指挥、生产控制、部门协调等职能，它直接控制指挥按照生 产工艺布置或加工中心成立的各个生产工艺组，各工艺组可以按照生 产工艺要求进行任意生产工艺组合。这样使生产指挥、协调、控制更 加灵活有效，它可以解决下面一些问题： 能够根据生产要求以任务为目标对设备、人员和技术等生产能力 进行整体调度组合，消除了生产作业过程中职能化的分段管理，解决 车间利益条块分割问题，生产管理的统筹性大大提高。 生产部门既是生产计划部门也是执行部门，各种生产计划的可操 作性提高了，减少了生产计划与实际生产脱节的现象。 生产控制系统更加灵敏，生产责任更加直接，生产问题的协调解 决速度大大加快。 加大了向各生产基层人员放权的力度，更便于生产活动中的自我 调节控制。 但它对基层人员的技术技能和协调能力要求比较高。对于生产工 艺简单、生产程序化的定制产品的企业，根据企业情况对生产组织进 行改革，在产品按期交货率方面、产品质量方面及企业的生产协调性 方面都能够得到提高。 凡是价值贵、体积大、工艺复杂，生产周期长的产品或零件，生产间 隔期应短一些， 批量小一些;反之， 生产间隔期就长一些， 批量大一些。 车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管 理好坏，将直