工厂管理,绩效管理的5个要点

工厂管理，绩效管理的工厂管理，绩效管理的 5 5 个要点个要点 推行绩效管理是企业调动员工积极性，留住核心骨干的一大利器。 但很多企业推行绩效管理后适得其反。比如，出现员工关系不和谐， 企业效益没明显增长，关键人才流失等问题。 问题出在哪？我带领**咨询为制造型企业提供全天候驻厂辅导，我 们发现企业要想成功推行绩效管理，有5 个要点，缺一不可。 1.薪酬体系的建立 很多老板找到我说，“张院长，我企业要做绩效，我企业要做股权 激励……”我通常会反问一个问题“你企业的薪酬体系运行得怎么 样？”我发现，有的企业连基本的薪酬体系都没有。 薪酬体系是指薪酬的构成和分配方式。一般而言，员工的薪酬包括 以下几大主要部分：基本薪酬（即底薪） 、奖金、津贴、福利四大部 分。科学合理的薪酬体系对企业的发展至关重要，因为它直接影响 着员工的工作态度及行为。 其中，职等、职级、职责、职额的设定是薪酬体系中非常重要的一 环。从员工到董事长，中间有多少个层级？每一个层级又分为几个 职等？每个职等对应的薪资福利又是如何？ 员工职等职级表举例（计时制） 这是**咨询辅导的**企业《职等职级表》 ，里面规定了岗位工资、岗 位津贴、加班津贴、工资津贴、学历津贴、生活津贴、电话津贴、 绩效奖、全勤奖、单项奖、意外险、社保、福利基金等。每个职位 都划分了职等职级，每个职等职级对应的级别工资、绩效奖等各项 福利是不一样的。 我经常讲，在管理精细化，薪酬体系健全的企业里面，员工跟员工 交流的时候，他的话术是这样的“你升到哪一级了呀？”而在薪酬 体系不健全的企业里面，员工之间的交流话术则是这样的“你这个 月拿了多少钱？”表面上看起来并没有区别，但其实，这两种语境 背后折射出的是两种不同的管理文化。 当员工在问职等职级的时候，其实他们对比的是“付出”，你有没 有进步？你的付出对你的评级有没有帮助？而问拿了多少工资，领 了多少钱？这个其实是在提醒“你得到了多少？”你看， 一个语境， 它对比的是“付出”；另外一个语境，它对比的是“得到”，久而 久之将会形成两种截然不同的企业文化、管理文化。 所以，企业最基本的薪酬体系要建立、健全。职等、职级、职责、 职额的设定，也是员工职业晋升通道的设计。当然，晋升通道的建 设背后是业绩的评定。他要做到什么程度，才能够达到这样一个级 别？这个背后需要大量的基础工作铺垫。 我们**老师在企业里面做绩效的时候，有些企业老板就跟我们说， “**老师能不能一进驻企业，就给我把绩效做起来？”我一再强调， 绩效管理需要建立在管理精细化的基础之上，企业没有完整的表单 流、数据流和业绩是难以支撑绩效管理的落地工作的。而无论是表 单、数据还是业绩都需要依靠管理的精细化，一个个管理动作的夯 实。 2.绩效评定 企业建立了薪酬体系后，我们有了职等、职级、职责、职额的划分。 难点就在于如何科学、合理地做到人岗匹配？张三、李四、王五， 原来所拿的工资，究竟属于哪一个级别？根据历史数据的演算、业 绩的排查，这里面总会提升的，也会有降级的，甚至会有淘汰的。 这个过程也是很多企业推行绩效管理推不下去的根源所在，因为绩 效难以评定，给的评级过高，变成了全员涨工资，这无疑违背了我 们推行绩效的初衷；评级给低了，又会造成员工关系不和谐。比如， 被管理者和管理者的冲突和对抗，甚至人员流失。 无论如何，企业的绩效管理要坚守的原则是，把更多的利益分配到 优秀员工身上，体现“以奋斗者为本”。 那怎么办呢？**驻厂咨询项目上的做法是，成立绩效评定委员会。 绩效评定委员会是一个组织，可能由 5~6 个成员构成，就像重新竞 聘上岗一样，对每一个岗位进行测评。测评的内容包括员工的工作 业绩、道德品格、对公司的忠诚度等多个维度。各个企业根据行业 特性和企业特性的不同，绩效评定委员会的成员可能由老板、 **老 师、直接上司、横向部门、下属这几个角色组成。 有了组织评定以后，我们就能够成功地化解评级时的矛盾。如果靠 老板直接评，员工会觉得，老板对他有偏见；如果直接领导去评， 他也会觉得领导对他有偏见。往高了评，皆大欢喜，但对组织效益 是否有帮助呢？往低了评，这个偏见会变得无限大，反而不利于绩 效管理工作的开展。 薪酬委员会章程举例 3.数据体系的建立 绩效管理的推行跟每一个人的利益相关。所以，推行绩效管理一定 要用数据去呈现事实，企业要建立完整的数据体系。数据体系的建 立，核心要点有两方面，一是由横向部门统计；二是及时的提报。 （1）数据横向统计 横向评估是指，考核数据不能直接由本部门统计，而是由利益相关 部门统计，通常为横向部门。 比如，我们考核 PMC 部的订单准交率，这个数据应该由业务部门进 行统计，因为订单准交与否与业务部门有直接的利益关系。 再如，生产部门的效率以及计划达成率应该由 PMC 部门的计划员进 行统计，因为计划达成与否与 PMC 部门有直接的利益关系。 我们统计数据的时候，为了保证数据的真实性，一定要让利益相关 部门来统计，这就是横向评估。 （2）及时报核，强调及时性 数据要及时地提报，及时地核算，强调及时性。 奖金和生产中的关键数据要每天提报、统计，让执行人、被考核人 清楚当天的数据情况，并签名确认，最后进行绩效考核的时候才不 会出现异议。 及时提报就是缩短我们数据质疑的周期。周期越短，真实性越高， 周期越短，核实的成本越低。 多年前，**咨询为广东中山的一家家具厂提供驻厂咨询。当时那家 公司里有些员工觉得每个月的工资不对，总觉得工资发少了，总觉 得公司克扣了他们的劳动报酬（该企业是计件工资制） 。 于是，一到发工资的时候员工就罢工，就去人力资源部闹事。在项 目调研阶段，我们认为这样的现象很不正常。 于是，**项目组就做了一项工作：当天核算每个人的工资。就算工 资真的有问题，当天的问题也比较好解决，倘若等到一个月以后再 来谈上个月的问题，许多老问题就变成了新问题了。只是每天报核 工资，既不是每天发工资，也不用做其他的工作，不仅杜绝了罢工 的现象，还起到了激励员工的作用，该工厂的生产效率在一个月内 提升了 20%。 4.长效的人才测评 我们要设定人才测评的周期和人才测评的工具。我们在选、育、用、 留上面，全方位的从学历、资历、业绩、能力等各个方面对人才进 行测评，职等职级越低，他的测评周期越短。 比如，普通员工，我们一个星期对他进行测评；中层管理者，我们 可能是一个月就要对他进行测评；高层，我们可能是一个季度或者 是半年对他进行测评。人才测评的周期，我们要设定好。 我在走访企业的过程当中，我发现有一家企业，他把这些职等职级 都设定好了，但是它没有滚动地对人才进行测评。滚动地对人才进 行测评的背后，是对每个员工成长的关注。 **咨询的一个项目上，每一个中高层管理者，甚至是基层管理者， 都建立有各自的人才履历表。有了人才履历表以后，每一个月对他 进行评估、存档。他的业绩，做出的贡献，包括他的问题，造成的 损失，都记录在案，这个非常重要。 我们的人才测评，关注的是成长，关注的是人的变化。如果你把员 工的职等职级划定了以后，不持续地进行测评，不进行晋升或降级， 其实也会偏移做绩效管理的目的。因为稳定态的绩效评定会导致员 工丧失积极性，我们一定要让职等