产品经理制度的knowwhy与knowhow
產品經理制度的 know-why 與 know-how 前言 在傳統的企業管理學中,企業機能無論是五管(生產、行銷、人事、研發、 財務)或八管(加上品質、資訊、採購)之分,均無〝產品經理〞這樣的組織機能, 然而近二十年來,設置產品經理已逐漸在企業經營上蔚為風潮,在美國應用之廣 遍佈各個產業,在台灣,也有漸多的行業與企業導入這樣的職位,而大陸也因為 大量的外資與台商企業的引進,設置產品經理職位的企業也越來越多,而產品經 理被賦予的職責也形形色色,但海峽兩岸的企業,實際上能充分發揮產品經理制 度效益的比例不高,本文將從產品經理制度的緣起與時代意義,到今日產品經理 制度實施常見的問題,探討說明如何將產品經理制度的企業機能充分發揮。 二十年來,由於科技進步,全球化時代來臨,整個經營環境已由賣方市場轉 變為買方市場,如何追求「顧客滿意」成為企業生存成長的王道;科技進步,生 產力大幅躍進下,產品生命週期越來越短,供過於求已是產品市場的常態,為了 經營獲利,透過產品的「競爭力」贏得顧客青睞,成為每一企業必戮力以致的目 標, 「競爭」已成現代企業無法逃避的宿命。 在今日知識經濟下,知識、資訊流通愈來愈快,取得也越來越容易,同業間 的產品差異性越來越小, 企業如何經由有效的策略以及更具效率效能的產品開發 與產品經營,建立產品在市場上的優勢競爭力,是企業管理的首要任務。 在顧客導向的經營方針下,產品競爭力也就是影響顧客購買行為的產品要 素,主要就是產品的 Q(品質)、C(成本)、D(交期)、S(服務),對現代企業而言,更 艱鉅的挑戰是,其間又是相乘關係,亦即競爭力=Q × C × D × S,在高度競爭 下,必須力求每一項競爭要素均得高分,方能在市場競爭中勝出,產品經理要克 服的是如何整合達成產品競爭力的各個不同部門,預防或化解可能的專業與部門 衝突,以有效地達成預定的產品目標。 Why 產品經理制度? 企業產品開發與經營,多數較成熟的企業皆是依循公司長年經營經驗所訂立 著「產品開發流程」(Product Delivery Process,簡稱 PDP),藉由此流程所明定的 步驟以及步驟任務內容與工作產出,再配合產品開發專案管理的方法,各參與部 門分工合作,按部就班依序執行,理論上應可依計畫推出產品上市,然而事實上, 多數的產品開發皆未能達成預定的開發目標,亦即產品競爭力;然而其中可能只 有一小部分是因企業技術或資源不足而力有未逮, 多數原因是因為企業整合之效 率效能問題。 企業無論大小,之所以可以生存,在企業機能上都可謂麻雀雖小五臟齊全, 然而在高度競爭下,企業必須以更高地效率效能,運用經營資源,以更具優勢的 產品贏得市場,然而在傳統的組織結構下,常見以下之問題: 1. 公司對外雖有行銷業務部門從事對外溝通之工作,收集市場資訊,作為行銷 蔡舜山 中國天津南開大學經濟學院經濟學博士候選人 策略與產品開發策略擬訂之依據,但部門間的的種種隔閡,以致不能適切轉 換為內部執行計畫,以發展最符合市場需要之產品。 2. 各部門間各有專業與職責,以及不同的部門目標,常見在追求各自部門績效 最大化的同時,立場衝突不免油然而生,造成彼此牽絆,浪費太多時間在無 價值的溝通妥協上,不但不能發揮資源效益,更常見商機貽誤。 企業要有效運用資源,開發符合市場產品,並且能夠贏得市場競爭,必須 先解決以上二〝整合〞問題:企業內外的供需整合問題與企業內跨部門跨專業整 合問題,於焉「產品經理」(Product Manager,簡稱 PM)在此而生,有別於研發 專案經理或是產品開發專案經理專注於公司內部既定的產品開發計畫落實 ,特別 更重視於專案時程管理,產品經理則是要負責產品之生老病死,亦即產品的全生 命週期管理,並且要兼顧市場,明確地為產品在市場上的成敗負責,也因此更有 利於公司績效評估與獎勵,也增進同仁對所負責產品開發與管理工作的責任感, 對激發同仁全力以赴更具效果。 產品經理的企業機能與型態 產品經理明顯有別於企業內各專業部門主管,不在於縱向地強化深化公司的 特定專業能力,而在於橫向地整合公司各部門之能力與資源;先整合市場資訊與 公司資源,研擬產品策略並進而訂定產品開發計畫,督導執行,讓產品能依計畫 開發,再根據事先擬訂之行銷策略,順利進入市場,並時時掌握市場反應,適時 採取對策,事實上,一個全功能的產品經理,其職責範圍幾乎涵蓋公司所有的部 門,與總經理相去不遠,故又稱之為總經理式的產品經理或大 PM,唯獨與總經 理不同的是,多數產品經理並未擁有對於各部門同仁的直接指揮之權,而必須透 過高超的溝通協調與經營管理技能, 方能使公司各部門能密切配合產品開發與上 市計畫進行,一般而言,產品經理的主要職責為: 1. 產品計畫提案:根據公司內外資訊,研擬可行的產品計畫,並經過高層或相 關委員會之審查,確定計畫推行。 2. 建立產品開發團隊與資源:依據產品開發需要,協調各部門提供適合人員參 與產品開發專案,並提供必要之資源與支援 3. 產品開發專案管理:將產品計畫依據所需之上市時間與產品開發流程,訂定 嚴謹的產品開發專案計畫進程,並督導其進行,事實上每一位產品經理都必 須是專案管理好手,以免開發延遲,影響商機。 4. 產品行銷策略推展:根據產品計畫,請行銷部門配合行銷策略,擬定市場行 銷執行計畫,並提供業務部門必要的銷售支援 5. 親自的市場了解:除了督導銷售狀況,產品經理亦應經常深入市場,了解顧 客對產品的使用狀況與反應,甚至安排業務人員陪同親自拜訪顧客,掌握有 關產品的第一手資訊。 6. 產品下市的收尾:隨著產品市況下滑,必須終結產品上市,然而對於既有之 顧客亦應提供必要之後續服務計畫,避免因服務不佳影響公司整體之聲譽與 未來產品銷售。 如上述,全功能的產品經理需要很廣闊的經營管理系統能力,培養訓練殊為 不易,且往往需要長時間地歷練,故許多較大型企業在大 PM 下,設立了功能式 的產品經理,常稱為小 PM,一方面分攤大 PM 的工作,亦可作為未來成為大 PM 的先修儲備培養,常見的功能式小PM 有: 1. 企劃功能小 PM:負責整個產品計畫展開為各部門計劃的工作 2. 研發製造功能小 PM:負責公司內部研發與製造整合,將產品具體實現的工 作 3. 行銷業務功能小 PM:負責整合公司對外之行銷業務部門,讓產品得以在市 場上順利上市銷售 產品經理職務主要功能在於對於公司內外的供需整合與公司內部橫向跨部 門整合,增進部門間的合作效率,基本上不須拘泥於形式,例如對於較小企業而 言,總經理常是唯一的 PM,對於營運流程相對較短的買賣業,設立行銷業務功 能的小 PM 足矣! 常見產品經理運作問題 當海峽兩岸之企業設置產品經理職位逐漸普遍,學習運作的過程中,也見到 不少問題發生,使「產品經理」未能發揮預期效益,常見問題有: 1. 組織上的位階問題:產品經理在公司內主要從事橫向整合,經常要以溝通協 調方式處理跨部門間的介面與權責問題,且必須站在整體公司與產品的角度 思維,必要時要做出決斷,在產品開發與經營上的位階上必須高於專業部門, 然而卻常見部份企業將產品經理歸屬於行銷或研發部門之下,如此一來,當 發生意見不一或衝突時,難免被