人才培养与梯队建设

1 南宁市世纪君悦大酒店有限公司 【人才培养与梯队建设指导方案】 第一章 总 则 第一条 目 的 构建和完善公司（酒店）管理人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后 备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立酒店的人才管理梯队，为公司 （酒店）可持续发展提供人力保障与支持。 第二条 原 则 坚持“以经营需要为依托，以可塑培养为导向”的培养原则。 第三条 人才培养目标 坚持“专业型培养”和“综合型培养”同步进行。 第四条 人才培养组织机构及主要职能 （一）公司成立“人才战略发展评审委员会”，由董事长及各董事成员组成。委员会主任 由董事长担任，各董事成员任委员，负责构建和部署公司人才战略发展和梯队建设，辖管 监督各单位（酒店）人才储备和体系建设的情况和进展。 （二）酒店成立“人才发展领导小组” ，由执行董事、总经理、总监办总监、人力资源部 负责人、行政办公室主任组成，负责构建和部署酒店人才梯队建设。组长由执行董事担 任，副组长由总经理担任，其他为成员。 （三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的 制定与实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄 选标准和程序的制定与指导实施。 第五条 适用范围 公司（酒店）的人才梯队建设均参照本方案执行。 第二章 后备人才的甄选与培养 第六条 人才梯队与后备人才 （一）一级梯队：酒店副总经理（含） 、总监（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队 2 人才。凡是有潜力在 2—3 年内发展为一级梯队的人才称为 A 库人才。 （二）二级梯队：酒店中层管理干部即各部门负责人均为二级梯队。凡是有潜力在 1-2 年 内发展为二级梯队的人才称为 B 库人才。 （三）三级梯队：酒店部门主管及领班骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在 0.5-1.5 年内发展为三级梯队的人才称为C 库人才。 （四）A、B、C 库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对酒店经 营、管理、服务等业务的稳定运行、酒店效益的增长有着重要作用的岗位，包括酒店各级 管理人员及业务骨干等。 （五）重点培养对象为 A、B 库人才。 第七条 后备人才甄选条件 （一）职业道德操守： 爱岗敬业、恪尽职守、廉洁奉公、以司为家。 （二）岗位胜任要求： 知识结构健全、工作经历丰富、业务扎实精湛、综合素质优良。 （三）考核的关键指标： 1、职业操守能力； 2、沟通协调能力； 3、分析判断能力； 4、计划组织能力； 5、管理控制能力； 6、应变能力； 7、执行力； 8、创新能力； 9、领导能力； 10、决断力； 11、人际关系能力； 12、团队合作能力； 13、承受压力能力。 （四）其他： 1、性格特征 3 2、职业倾向 3、健康状况 （五）各级后备人才的核心素质： 1、A 库人才： 事业心、大局观、资源整合力、组织影响力、统筹决策力、系统思考力等综合能力素质。 2、B 库人才： 团队管理的能力、协调担当的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标管理导向等。 3、C 库人才： 专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。 （六）甄选办法： 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 第八条 甄选细则 （一）人才盘点，确定关键岗位： 全方面对酒店人才进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，人 力资源部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。 （二）选拔程序： 根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才， 纳入人才培养计划。后备人才选拔程序： 1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进 行上报并提出原因。由人力资源部汇总后上报酒店人才发展领导小组。 2、A 库、B 库储备人才由人力资源部初审后，报酒店人才发展领导小组审定。 4、C 库人才由对应部门负责人初审后，报人力资源部审定。 5、每个关键岗位提供1～2 名后备人才。 （三）培养方案： 1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定 针对性强、详细切实可行的提升培养方案。各级储备人才的培养方案报酒店人才发展领导 小组审批备案。 2、培养方式包括参加课程理论培训、轮岗实操培训、继续教育以及其他方式。 3、各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则。 4 4、酒店人力资源部负责配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈，酒店人才发 展领导小组负责监督指导。 5、培训课题： 制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训后的考核。 6、轮岗培训： 6.1 复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯队层次有计划 的制定本部门、跨部门的轮岗锻炼，使其深入了解酒店的整体经营状况及特点，培养其沟 通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下坚实的基础。 6.2 轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目标。后备人才轮岗培训的每个 岗位任职时间不少于 3 个月。 6.3 轮岗的审批： 6.3.1 跨部门轮岗的： 6.3.1.1 A 库人才：各级梯队现职人员提出 人力资源部初审 酒店人才发展 领导小组核定。 6.3.1.2 B 库人才：各级梯队现职人员提出 人力资源部初审 酒店人才发展领 导小组核定。 6.3.1.3 C 库人才：各级梯队现职人员提出 对应的部门负责人初审 人力资源 部核定 酒店人才发展领导小组备案。 6.3.3 部门内部轮岗的：各级梯队现职人员提出 部门负责人审批 人力资源部 备案。 6.4 轮岗细则： 6.4.1 岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将 考核结果反馈给原部门，作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。 6.4.2 轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。 6.4.3 所有人员的轮岗都必须报人力资源部备案，A、B 库人才还须报酒店人才发展领导小 组备案。 7、继续教育： 7.1 主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才 有针对性的选择课题参与继续教育。 7.2 继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。 5 7.3 主要适用对象为 A 库人才。 8、其他形式的培养： 针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行，具体根据岗位的发展需要进行。 9、加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生，建立 C 库人才的后备人 才，逐步完善内部蓄水池的造血供应机制。 10、建立后备人才培养档案： 10.1酒店人力资源部负责全酒店人才培养档案的建立与管理。 10.2档案建立的原则为一人一档，需要签定培训协议的按酒店规定签定培训协议。 第三章 具体实施要求 各级管理人员必须将此次人才梯队建设作为一项持续的重点工作予以贯彻落实，科学 规划，认真部署，加强跟进，具体按以下4 个阶段实施： 第九条 准备阶段（一周） 成立相应的各组织机构，明确责任与分工。 第十条 人才盘点阶段（一个月） 按管理类、