如果公司还在谈人力资源六大模块就OUT了

如果公司还在谈人力资源六大模块就 OUT 了 当今中国，正在全球化的历程中，就像七八十年代的日 本， 处处可见的是那些拿着相机拍照的身影， 在全世界旅行、 工作的中国人。与此同时，中国大大小小的企业家与高管们 在全世界考察项目，准备出路，准备新的国际扩张。公司的 战略目标伸向世界每一个角落。 似乎， 谁失去了今日的世界市场， 就失去了明天的霸主地位。 且看改革开放以来，全世界跨国公司，谁把握住了中国，谁 就得势；相反，谁失去了中国市场，谁就难免不失势。至今 为止，那些世界级互联网巨头、不存在公司的创始人，依然 都在努力争取这个市场。东方雄狮已醒，国际化、全球化的 脚步谁能阻挡？话得说回来，市场走出去的同时，我们做好 准备了吗？我们的管理，尤其是人力资源管理，却面临着前 所未有的挑战---因为商业的问题，终究是都是人的问题。以 前理所当然的事情，现在也可能举步维艰。领导向来都似乎 是正确的，现在好像有点不灵了。为什么呢？到底为什么 呢？我们先来审视我们落伍的人力资源管理实践， “人力资 源六大模块” ，以明察?无论是老板或 CEO----最大的 HRD，和业务主管—管“人力资源”的管理 者，还是 HR 专业人员，似乎都有一种莫名的无力感。炒掉他们嘛， 还有很多事；不炒掉他们嘛，他们人还不少，可他们对战略、 对商业成功又没啥大的贡献。这就不难理解《干掉你的 HR》 、 《把你的 HR 拆了》曾经风靡一时，赢取了相当的共 鸣、即使不是认同。 为 什么呢？答案不外乎是：HR 不关心产品、市场和客户，视 野很狭隘；或总是局限于那些模块工作，很滞后、官僚与行 政；或你懒得跟他们谈商业，谈产品，谈市场，他们总是缺 少一些知识或训练神马的……是的，没错！或多或少，但都 有“人力资源六大模块”的错。因为这模型始终跟业务、跟 环境、跟产品或商业扯不上半毛钱关系。 在谈论到底多少个模块前，我们看看北美，考察一下对我国 人力资源管理有什么启示呢？美国人力资源协会（SHRM） 提出了 5 条硬性标准以判断人力资源是否是一门职业的标准： 1、 拥有一个国家层次的专业机构。SHRM，拥有 12 万多成员。2、 有一套系统的职业道德标准。SHRM 成员入会，必须签署此标准，并以此要求 HR 从业者遵守。 3、 研究。SHRM 为此投入了巨大的资金自主研发或与高校、顾问公司合作， 出版了诸多著作、文章。 4、 有一套基本的知识与胜任力体系。SHRM 在 2014 年发布了自己的体系与标准，并出书、设计考试。 5、 一个认证机构。在 SHRM 推出 SHRM-SCP/CP（高级/HR 管理专家）认证考试之前，它的兄弟机构 HRCI（美国 HR 认证协会）就已经成立了 40 年，专门事 HR 的认证工作。 基于以上几条标准，美国很自信他们的 HR 是“专业人士” ，堪比会计师。HR 没有因为上面的文章 被干掉，反而长进不小。但真的是吗，真的吗？的确如此！ 专业敏锐的管理者可能猜到：胜任力模型在发力！不错！ 且看：胜任力上世纪 70 年代美国外交官常出事，于是请来了哈佛大学心理学教 授麦克利兰帮助选拔外交官。在这次管理实践基础上他提出 胜任力并把知识、技能、能力、性格、态度、动机等心理学 概念都纳入胜任力（有人把它总结成冰山模型）并把它推向 了顶峰。 ?但受制于行为主义， 胜任力基本局限于外显的知识 与行为。Dave Urich 自 1987 年以来，每五年升级自己的模型，但最出名的还是他 的 4 因素模型的延伸模型——这得益于《人力资源业务伙伴》 、 管理顾问公司、GE 在 1997 年全面推行，华为在近十年把 它发展到了极致。 ? ?SHRM9 大胜任力体系：基于全球 35 个国家，32000 人的调研， SHRM 提出了 9 大胜任力模型：领导力、商业敏感、道德实践、全球化与文 化有效性、沟通、关系管理、批判性评估、咨询和 HR 知识构建了 HR 知识 5 大模块及其 14 子模块，搭建了自己的认证体系。 ??为了更好地理解，笔者(李治)构建了“火箭模型” 。下文分 析此体系跟“人力资源六大模块”的异同。表面上，表述字 眼不同！但其实在理念上发生巨大变化。?1、 模块 0---人力 资源胜任力 2、 模块 1---- 战略 3、 模块 2---- 人员管理 ：1）人才获取与留任，2）员工敬业度，3）学习与发展，4） 全面薪酬；4、 模块 3---- 组织管理 ：1）人力资源组织，2）组织发展与组织效能，3）人力计 划与管理，4）员工关系，5)人力资源信息科技与数据；5、 模块 4---- 工作场所管理 ：1）全球化下的人力资源管理，2）多元化与融合，3）风 险管理，4）企业社会责任 5）劳动法律与法规。 人员 1. 招聘，变成了人才获取与留任。人才获取，在很多国内领 先的企业与欧美外资企业，十几年前就开始改名了。在新的 挑战下，突出了留任的重要地位。 2. 员工敬业度。在很多公司中，这是无足轻重的一部分，但 事实上，在一些 500 强公司里，很多年前就已经引入了这 个模块，并且举足经重。如华为采用的 Hay 的组织气氛，飞利浦采用的 Kenexa 的员工敬业度管理。这都是 HRBP 和 CEO 的共同关注点，对管理者都是个至关重要的 KPI 或管理能力的考察点。 3. 培训变成了学习与发展。这是从课堂到工作全方面的改 变，从静态到动态，从短期到长期，从战术到战略的一个转 变。培训是工作知识与技能的提升。而学习是真正的改变， 发展是长期的能力增长。 4. 薪酬福利变成了全面薪酬，这不是一个简单的概念变化。 它把已经过时的薪酬福利或薪酬激励的概念已经甩出八千 里了，这些概念让人满脑子都想着钱、钱、钱，实在是误导 公司、伤害员工！而全面薪酬，把个人职业发展、雇主品牌、 企业文化等整合在一起的综合的实践与体系。作为企业高 管，公司 HR 负责人、顾问是不是可以探讨一下：公司是否把最重要 的财产用到了刀刃上了？ 组织 1. 人力资源组织，这是一个新的模块，在国内已经刮 起了 HRBP 的旋风，共享中心、COE 也在兴起，这是人力 资源组织在新的要求之下做出的战略-组织匹配。 这一从某种 意义上打破了原来的框架。 2. 组织发展（OD）变成了组织发展与组织效能（ODE） 。随 着变革、并购增加，国内兴起了组织发展的职位，这个本该 是一把手工程的职能。这是工业组织心理学的强项，但国内 受训于此领域的人数极少。 3. 人力资源计划，改成了人力计划与管理（workforce Management）包含人力计划与战略，这是几乎全新的理念， 人力战略管理包含弹性工作制、重组、绩效管理、人才发展、 继任计划与知识管理。 4. 人力资源信息系统（HRIS） ，升级为人力资源管理信息科 技与数据。在大数据时代，人力资源积极拥抱科技，充分利 用数字科技，提升管理效能与生产力。 5. 员工关系，主要包括工会、沟通、敬业度。而国内这一块 比较混乱，更多指企业文化、离职处理等。 工作场所 1. 全球化下的人力资源，无论美国还是中国，我 们都面临着全球化的挑战，并保住或发展自己的领导地位。 美国作为全球领导者，把它列入强制性要求一点都不为过； 而中国，作为正