供应商管理的策略规划与方法

供应商管理的策略与方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文详细论述了选择供应商的 原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用 “六 Σ 作了案例分析。 ○销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完 成。 ○供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。 ○培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记 录。 ○设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记 录。 ○计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。 在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点 和不 足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应 商提 供改进措施报告，做进一步评估。 在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和 规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商 在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中 的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件 后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的 话，要 求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管 理费用等， 并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理 性有初步的了 解。 在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。 对小 批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能 力；对流水 线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商 有合理的利润空 间 同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都 有其对应的学习曲线， 在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表 现优秀的供应商达成策略联 盟，促进供应商提出改进方案，以最大限 度节约成本。 实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议 往往 会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国 的钢材代 替瑞士产品，其成本节约高达 50% ，而且性能完全满足要 求，这是单纯依 靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与 设计，供应商可以有 效帮助我们降低成本。 还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都 是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存 货，降低公司的总成本。 2.选择供应商的流程及标准 采购商选择供应商建立战略伙伴关系、 控制双方关系风险和制定动态 的 供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售 收入 比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供 应商的 评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间 最热门的 话题。 不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。 那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路 是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思 路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。 2.1建立供应商阶段性评价体系 采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评 价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几 个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累 计的选择过程。 建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与 采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面 进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求 到完全符合要求且结果令人满意，分为 5 个分数段（0分~100分区 间）， 根据各分项要素计算平均得分。如 80 分以上为体系合格供应商， 50 分以 下为体系不合格供应商， 7950 为需讨论视具体情况再定的持续 考核供应 商。合格的供应商进入公司级的 AVL 维护体系。 建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的 方法。采取 QSTP 加权标准，即供货质量 Quality（35% 评分比重 ）、 供货服 务 Service（25% 评分比重 ） 、技术考核 Technology（10% 评分比重 ）、价格 Price（30%评分比重）。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商 的业 绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入 AVL 体系的时间 进行全 面的评价 供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结 果跟踪的方法实 现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特 性把货源开发组 员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装 组等，该小组的 工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。 供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商 的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的 商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战 略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一 个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析 和成本分析。 阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建 立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指 标尽可能量化，以减少主观干扰因素。 2.2体现网络化管理 网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面， 将不同的信息点连接 成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要 满足不同事业部的采 购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的 统一体系内。对新供 应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责 供应商体系的审核； 而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确 的要求。 建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、 公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、 相关专家顾问、质检人员、生产人员等。 评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有 团队合作精神、具有一定的专业技能。 网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机 制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的 透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用 ISO9000 的审核办 法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。 2.3关键点控制的四项原则 关键点控制包括门当户对原则、半数比例 原则、供应源数量控制原则 和供应链战略原则。 门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和 “近朱者赤 ”的合作 理 论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和 供 应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应 商。 不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采 购比 例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服 务、弹 性和谈判力量对比等方面不能尽如人意 从供应商风险评估的角度， 半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的 50% 。如果仅由一家供应商 负责 100% 的供货和 100% 成本分摊，则采购 商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照 “蝴蝶效应 ”的发展，势 必 影