集团公司绩效考核制及流程

集团公司绩效考核办法集团公司绩效考核办法 为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效 考核体系，特制定本办法。 一、基本原则 （一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原 则； （二） 建立面向公司战略、 全过程监控的绩效考核体系； （三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之 间的管理关系、责任关系； （四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者 要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管 理责任； （五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门 绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门； （六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 （一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应 当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者 进行绩效评估； （二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作， 通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指 导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提 升自身的管理能力； （三） 加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题， 要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 （一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部 门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织， 各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经 济指标和重点工作） 、方法和程序，报公司经理办公会议审 定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司 年度工作会议上签订。 （二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和 一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量 化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心 的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。 2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战 略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考 核。 3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核 指标体系及评价标准》 ，并对该指标体系及评价标准实行动 态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人 员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作 计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出 直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办 公会议审定。 4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重 分别为 60%、40%；一般员工的关键绩效指标、一般绩效指 标权重分别为 50%、50%； 四、组织实施 （一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。 （二）公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和 总体实施工作。 1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法； 2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作； 3、对各部门经济指标完成情况进行核定； 4、对员工绩效考核工作提供数据支持。 （三）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体 实施工作。具体是： 1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员 工绩效考核体系； 2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行 绩效考核辅导； 3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩 效考核工作； 4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核 工作； 5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。 （四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工 作。具体是： 1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准； 2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的 绩效考核工作； 3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。 （五）员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和 年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展， 一般情况下，分别安排在每年 6 月底和 12 月底。 四、基本程序 （一）起草通知、实施准备 每年 6 月底和 12 月底，由人力资源部制定实施半年考 核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反 馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。 （二）个人述职 被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全 体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职， 个人述职工作仅在年度考核进行。 （三）综合评价 公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资源 部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结 果作为评选先进的参考。 （四）绩效评估 员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年 度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成 情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年 工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。 1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考核 指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为 总经理 30%，分管领导 70%。总经理可授权委托分管领导 对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分 依据。 2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人 依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权 重为总经理 10%，分管领导 20%，部门负责人 70%。总经 理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管 领导有权质询部门负责人的评价打分依据。 3、汇总绩效评估得分 人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门 负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为： 绩效评估得分=Σ[考核者打分 （或平均分值） ×考核者评 分权重] 4、描述性评语 根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人 员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性 评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣 点、绩效改进点和期望等。 （五）考核结果审核 人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考 核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。 （六）考核结果反馈、绩效面谈 1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分 管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般 员工反馈考核结果。 2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与 被考核者要进行正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效 面谈记录。 3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步， 指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。 （七）考核结果存档 人力资源部将绩效考核表格、结果存档。 （八）例外情况 1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门 分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核； 2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工 作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核； 3、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定。 五、考核的等级 根据员工绩效评估得分，考核等级分为 A、B、C、D、 E 五个等级。 1、A 级，绩效评估得分为 90 分（含）以上； 2、B 级，绩效评估得分为80 分（含）以上90 分以下； 3、C 级，绩效评估得分为70 分（含）以上80 分以下； 4、D 级，绩效评估得分为60 分（含）以上 70 分以下； 5、E 级，绩效评估得分为 60 以下。 六、考核结果的运用 （一）部门绩效考核结果是公司