海尔创新案例

海尔创新案例 【篇一：海尔创新案例】 企业是如何进行更好地进行创新就是一个关键的问题。因为在知识 经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经 难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。于是，“开 放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。 具体来说，企业把外部创意和外部市场化渠道的作用，上升到和封 闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位， 均衡协调内部和外部的资源进行创新，不仅仅把创新的目标寄托在 传统的产品经营上，还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、 技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创 新思想变为现实产品与利润。 从“由内到外”到“由外到内”，开放式创新的理念和实践正在得到不 断的发展和丰富。本文通过八个案例，具体分析开放式创新的类型 有哪些，又有哪些部分是值得我们所借鉴的。 一、英特尔：应用外部资源 英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源。英特尔 的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研 究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。 上图描绘了英特尔的探索性研究方法。整个流程始于扫描环境和有 潜力的研究领域。有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部 研究或者英特尔投资发起，直到能够看清成果时再做出是否将这项 产品、技术进行商业化的决策。 英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相 关领域领的大学周围。这样的实验室一般有 20 个英特尔的研究人员 和 20 个来自大学的研究员。尽管这种实验室是英特尔所有的，但是 研究的环境相当开放，并且部分项目是公开的。英特尔更加重从大 环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权。当然它也有 自己的内部研究活动来获得有前景的发明。英特尔鼓励实验室从英 特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。英特尔公司 每两年就会更新一次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。 此外，实验室中基本一半的研究员都是学生。 英特尔在过去十年内大幅增加研发投入，每年发布的专利都在增长， 2005 年，英特尔在全世界获得的专利数量大约为 5000 项。这表明， 英特尔的探索性研究战略取得了成功。 二、思科：并购实现整合 思科的创新策略是内部开发、战略联盟和收购相结合。在创新型企 业中，它是活跃的收购者和投资者。1993 年以来，共收购了 108 家 公司，30%的收入来自收购和开发活动。另外一个重要战略就是合 作。在上个世纪八、九十年代，它的收购和合作策略在高技术产业 中比较独特，这一战略使它更快地获得了新技术和新解决方案。 一家公司大到一定程度后，如果一些员工有好的想法，会发现在在 公司里推动它的阻力也很大。于是，很多员工一旦有了好的想法， 就倾向于出去创业。对于这种人才的流失和再利用，思科的办法值 得很多公司借鉴：如果公司有人愿意创业，公司又觉得他们做的东 西是好东西，就自己投资支持他们创业。这些公司一旦创业成功， 思科有权优先收购，如果小公司没办好关门了，思科除了赔上一些 风险投资也没有额外的负担。 思科收购是为了获得稀缺的智力资产，基本上是人力资源。在思科， 人们经常会遇见“二进宫”甚或“三进宫”的同事。为了确保收购的成 功，思科确定每次收购必须达到的三个目标：员工保持率、新产品 开发的延续和投资回报。 对于潜在收购对象，思科有特定的筛选标准：近 25%的收购初始投 资都不大，并购必须为思科和被收购企业提供短期和长期的双赢局 面;被收购企业必须与思科拥有共同的愿景和融合，而且其位置要与 思科靠近。思科用情景规划方法来决定是否收购，以及怎样快速收 购。 就这样，思科几乎所有的生产都采用了外包的形式，并且通过内部 风投扶持创业、并购的方法，思科基本上垄断了互联网路由器和其 他重要设备的技术。 三、特斯拉：开源与企业创新联盟 特斯拉的成功被业界归为是互联网思维的成功，而马斯克的开放专 利之举，也正是体现了互联网“自由、平等、开放、分享”的精神， 但他真的就是活雷锋吗? 特斯拉开源所有专利的目的就在于——让更多的人或企业，在一个 较低门槛上，就可以站在巨人的肩膀上，投入到世界电动汽车发展 和普及的浪潮当中。开放专利表面上看，是让竞争对手占了便宜， 然而此举却无形中提高了特斯拉技术的普适性，使得它在未来标准 制定中抢占了有利的地位。 因此，隐藏这背后的效应便是，倘若特斯拉专利开源一旦达到一定 规模，其技术盟友成长到一定体量之时，他们不得不兼容特斯拉的 充电标准。显然，如果特斯拉建立了一个以特斯拉技术为支持的产 业联盟，那么相信超级电池工厂的富余产能将会被特斯拉的盟友所 消化，这时特斯拉不仅是一个电动汽车的制造者，更是上游核心电 池资源的掌控者。 2015 年 1 月 23 日，马斯克现身底特律北美车展。这一次，马斯克 说到特斯拉真正面对的敌人，未必是传统厂商和经销商，而是已经 习惯了内燃机车的用户，以及根植于传统业态的庞大产业惯性。要 打破这个桎梏，联盟是最好的手段。 因此，特斯拉欢迎其他汽车商进入电动汽车行业，是想形成一个“电 动汽车的矩阵”，而不再单打独斗，这样一来，整体的电动汽车行业 就会有更大的势能，在市场培育、政策突破、技术积累、电动汽车 产业链的形成等方面，就会形成群体的生态效应，增大电动汽车体 量。 所以，特斯拉需要盟友，而不是敌人。此前特斯拉开放专利，也是 出于这一目的。特迷们认为，特斯拉有望组建类似 open handset alliance 的联盟机构，当初 google 三星等公司就是靠这个联盟从苹 果嘴里掏出大部分披萨的。 正如马斯克所说，电动汽车要想成功，需要汽车行业之外、其他很 多领域的技术，这种整合、创新的能力，特斯拉比其他任何传统汽 车制造商更擅长。特斯拉是个很好的例子，告诉我们通过开放与合 作的形式，可以获得一个产业生态圈的发展，可以建立企业技术创 新联盟，从而带动真个电动汽车行业的创新。 四、赫芬顿邮报：读者变为记者 《赫芬顿邮报》(the huffington post)号称“互联网第一大报”，2011 年 2 月，美国在线以 3.15 亿美元收购该报。它是一家新闻与分析网 站，创办于 2005 年。2011 年 1 月，它的独立访问量是 2800 万，接 近《纽约时报》《国际先驱论坛报》3000 万的独立访问量，这意味 着它已经跻身主流媒体。2010 年它的营业额是 3000 万美元，在美 国报业都在为广告跳水、发行量骤减，以及读者向网络免费新闻迁 徙而苦苦挣扎之时，《赫芬顿邮报》却一枝独秀。 像特斯拉的开源专利、安卓开源性平台一样，把读者变成记者，这 是赫芬顿成功的法宝。《赫芬顿邮报》有 1 万多名“公民记者”，类 似传统媒体的“通讯员”，每时每刻都在为它提供报道。2008 年美国 大选，《赫芬顿邮报》将一个采访任务分给 50 到 100 名“公民记者”， 每人每天用一个小时，就能完成一个记者两个月才能完成的工作量。 赫芬顿称之为“分布式新闻”。“分布式”网罗了大量高质量的撰稿人， ugc 的能动性得到激发，媒体才能真正活起来。 《赫芬顿邮报》这种建立在社区基础上的内容生产的模式，值得从 事内容生产的公司借鉴。