德鲁克谈领导力

读书笔记之科恩的《德鲁克论领导力》 最近花了近两周时间读完了一下科恩的《德鲁克论领导力》,记录了所有章节的主要内容， 作为读书笔记。 连续读了好几本德鲁克本人或他人描述领导和管理方面的书籍， 其中有些是 再次阅读，每次都会有新的体会。希望在实践中身体力行，真正做到知行合一。 1 基本决策：确定组织业务 由于资源是有限的，所以必须集中在最擅长的业务上必须集中在最擅长的业务上。 美国领导层决策果断迅速， 但是很少得到下级领导者的真正支持； 日本领导者决策缓慢， 但 是组织支持力度大 客户定义业务： 到底谁是客户？客户在那里？客户购买什么， 为什么？客户如何定义价值？ 界定组织业务是领导者的首要职能界定组织业务是领导者的首要职能 2 过程：制定战略计划 战略计划是领导者的职责， 而不是计划小组的责任。 专业的计划员可以负责制定计划、 提出 改进意见，但领导者有责任指明总体方向、监督过程、建立战略部署、指导落实、获取并领导者有责任指明总体方向、监督过程、建立战略部署、指导落实、获取并 分析反馈信息，以及根据预期结果调整分析反馈信息，以及根据预期结果调整 需要什么资源？用于何处？为什么是必需的？ 大多数计划都只关心新的东西，包括新的资源投入、新产品、 新市场，以及所有能想到的其 他方面，但他们从未讨论过放弃某些东西 德鲁克的创新总体原则：基准假设；德尔菲法（收集和提炼专家意见的结构化方法）；“如 果.怎么办“问题 3 观察、倾听与分析：领导者需要的信息 通过“观察窗外“来预测未来 具体观察点：目标市场；文化、民族、宗教与种族群体；社会阶层；人口统计特征；组织购 买者和其他购买者；竞争对手；技术；经济环境；政治环境；法律和监管环境；社会与文化 环境 4 方法：制定德鲁克式战略 战略制定不能公式化，任何战略会有风险，是未来取得成功的必要条件 1010 项原则：全力以赴实现明确的目标；抢占先机并保持领先；节约并集中资源；利用战略项原则：全力以赴实现明确的目标；抢占先机并保持领先；节约并集中资源；利用战略 定位；出其不意；力求简单；同时准备多个备选方案；迂回前进；实施时间与次序；乘胜定位；出其不意；力求简单；同时准备多个备选方案；迂回前进；实施时间与次序；乘胜 前进前进 5 采取行动：如何执行计划 控制可能既不客观，也不公正；必须关注结果；需要控制可测和不可测事项 只有通过测量指标，才有可能进行控制只有通过测量指标，才有可能进行控制 需要进行定期和不定期的审查需要进行定期和不定期的审查 最终控制是把测量指标是为奖惩的依据最终控制是把测量指标是为奖惩的依据 6 德鲁克的商业道德观 下属可以原谅领导者的诸多过错，但无法原谅他们缺乏诚信下属可以原谅领导者的诸多过错，但无法原谅他们缺乏诚信 不要将个人判断是非的价值观与在工作中践行的价值观区别开来 儒家的道德观是所有的道德规范中最成功的，也是最持久的 7 有效领导力和个人诚信 诚信至关重要，诚信至关重要，因为组织的精神是由高层管理者树立起来的因为组织的精神是由高层管理者树立起来的 坚持诚信可能要付出代价，但是这是值得的坚持诚信可能要付出代价，但是这是值得的 忠实于自己、价值观和信仰 8 领导的七宗罪 德鲁克为领导者设定了很高的道德标准德鲁克为领导者设定了很高的道德标准 傲慢；色欲；贪婪；懒惰；愤怒；嫉妒；贪食傲慢；色欲；贪婪；懒惰；愤怒；嫉妒；贪食(企业总裁和非管理岗位员工的薪酬比例不应 超过 20:1) 9 有效领导力与企业社会责任 员工是企业的资源，不是成本；企业领导者不仅对企业的利润、生存和发展负有责任， 对员 工也同样负有责任 政府无力解决社会问题： 一旦政府启动某个社会项目， 无论成功失败都很难终止， 而且会引 发其它项目的开展 企业使命至上：企业的首要“社会责任“是赚取足够的利润来支付未来的经营成本， 其他责任 必须无碍于它 为意想不到的后果承担无限责任： 沃尔玛低价战略，引起的员工工资福利下降， 压榨供应商 社会责任道德观：首先，不要造成伤害 社会责任蕴藏获取竞争优势的机会： 对于企业造成的负面影响， 应予以分析，设法将有害行 为转化为积极影响 领导力至关重要：社会责任和良好的领导力相互依存 10 组织的首先责任：不造成伤害 希波克拉底誓词：领导者在采取任何行动前， 都应考虑其可能对组织使命、自身、成员和社 会造成的危害 确保不做有害之事： 善意的行为带来坏的结果， 汽车尾气减排降低燃烧效率从而耗费更多汽 油，造成更多污染；美国社会福利制度好心办坏事 三思而后行：重组就像一场大手术，除非万不得已，否则不要轻易实施 在考虑好未来以前要做任何善意改变 次级房贷危机 11 色诺芬的领导力教诲 不采取行动的后果是死于非命不采取行动的后果是死于非命 领导军队，以身作则：树立榜样；比下属更勇敢；控制局面并严明军纪；训练士兵善于思领导军队，以身作则：树立榜样；比下属更勇敢；控制局面并严明军纪；训练士兵善于思 考、积极行动考、积极行动 如何激励：领导者优先考虑下属的利益，把自己的利益摆在后面如何激励：领导者优先考虑下属的利益，把自己的利益摆在后面 树立威信：通过努力学习，并将所学运用到实践中树立威信：通过努力学习，并将所学运用到实践中，俄国的彼得一世 重视员工健康：集体锻炼 12 培养与发展领导者 关注绩效表现而非潜力。西点军校的调研表明，学业成绩中等且体能略高于平均水平的学学业成绩中等且体能略高于平均水平的学 员更能取得较高军衔员更能取得较高军衔 持续考核与反馈，使人们更易于接受新的、不同的、创新性的工作并更富有成效持续考核与反馈，使人们更易于接受新的、不同的、创新性的工作并更富有成效 德鲁克不认同“彼得原理“，一个人也许不能胜任某一岗位，但是可以在其他岗位表现卓越 13 晋升和人事安排 2 种常见的晋升错误：为了摆脱某些表现不佳的人而对其进行晋升；无法晋升目前职位上不 可或缺的人 不要为了评估而评估，而应作为晋升之用不要为了评估而评估，而应作为晋升之用 利用某人的长处，也要容忍他的短处，利用某人的长处，也要容忍他的短处，根据职位要求具备的优点进行人事安排，忽略与职根据职位要求具备的优点进行人事安排，忽略与职 位无关的缺点位无关的缺点 与候选人共事过的人讨论他们能否胜任职位 1414 领导力的核心领导力的核心 简单的发号施令不是领导力，成功领导力的简单的发号施令不是领导力，成功领导力的 8 8 条法则：条法则： 保持绝对诚信；通晓业务；公布期望；展现非比寻常的承诺；争取积保持绝对诚信；通晓业务；公布期望；展现非比寻常的承诺；争取积 极的结果；关照下属；职责重于个人利益；身先士卒极的结果；关照下属；职责重于个人利益；身先士卒 15 高层管理者的领导力 许多领导者过去一直表现出众，但晋升到最高职位后却乏善可陈 “知识工作者“的崛起，下属掌握的专业知识和能做的相关工作， 许多新的高层管理者往往所 知甚少 高层领导力的准备：对高层管理者的准备工作进行管理；掌握一门专业以外的学科掌握一门专业以外的学科；广泛广泛 阅读主业内外的书籍阅读主业内外的书籍；思考、讨论和写作 16 领导方式激励 X 理论： 员工主要为了金钱或因受到惩罚的威胁而工作，员工主要为了金钱或因受到惩罚的威胁