现金池管理

现金池管理（现金池管理（Cash PoolCash Pool）） 现金池也称现金总库。 最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理 模式，以统一调拨集团的全球资金， 最大限度地降低集团持有的净头 寸。 现金池业务主要包括的事项有成员单位账户余额上划、 成员企业 日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向 集团总部的上存、下借分别计息等。 我国一些大型企业集团的资金集中管理模式有收支两条线、 内部 银行、资金结算中心、财务公司等，而且又以结算中心和财务公司两 种方式居多。 资金结算中心通常是在企业集团内部设立的、 办理集团内部各成 员现金收付和往来结算业务的专门机构，它通常设立于财务部门内， 是一个进行独立资金运作运行的职能部门。 财务公司是由人民银行批准， 在集团下设立并为本集团成员企业 提供发展配套金融服务的非银行金融机构。 在现金池框架内，集团公司和其子公司是委托借款人和借款人。 子公司在池里透支是贷款，要付息； 相反，在池里存款是放款要收取利息。 （一）现金池的主要作用 随着市场全球化不断扩展， 企业对流动资产的管理与集中性的要 求也变得日益紧迫。同时， 企业收购或合并带来了新的管理系统、与 银行业的联系及账户结构，使得企业财务的整合过程变得更加复杂。 于是，在成本降低、自动化推进与流程归并中，企业一直面临着各种 压力。 典型的情况是， 子公司希望保持与本地银行的关系或希望将资金 放在当地银行， 而子公司此类要求又必须放在整个集团的集中化资产 管理过程中来考虑。另一方面，从总公司的角度，将开户银行个数限 制在一个合理的范围内，或将资金统一放在总公司层面进行管理， 是 体现集团集中化资产管理优势的一个重要部分。 同时，国家各项法规的限制也在不断放宽， 为企业资金有效管理 和利用提供了更加便利的环境。 例如，国家已出台一系列鼓励企业地 区总部发展的法规， 使人民币现金池成为一种受欢迎的流动资产管理 方案。此外，对外汇现金池法规的出台也为企业更有效地管理自有外 汇提供了基础。 具体而言，对一个跨国公司，尤其是在中国拥有众多附属机构的 集团公司的财务总监而言，流动资金管理显得尤为重要。通常，财务 总监管理企业流动资金的主要目的有四， 一是在集团公司层面管理和 控制整个集团的流动性资金需要， 二是减少资金成本，三是在保证流 动性的前提下获取最高资金回报， 四是通过短期投资来积极管理闲置 资金。 与此对应，通过建立现金池架构，企业财务主要的改善表现为以 下三方面。 首先，减少利息成本。自动化资金集中结构降低了集团公司对人 民币贷款的需求。 公司内部的融资成本可以设置为低于人民银行贷款 利率。不过，为避免转移定价问题，利率必须按照“正常交易关系” 来设定，换句话说，利率水平必须也能适用于与第三方进行的类似交 易。 其次，改进流动性管理。在现金池结构中，各子账户将保持最少 的资金余额， 以便充分提高整个集团的资金利用率和流动性。 在日终， 任何子账户余额的盈余或赤字都将被集中汇划到主账户。 这样，过剩 的流动资金可以得到更好的管理和控制——盈余资金可以从一些参 加现金池的子公司账户中划转，用来资助其他现金短缺的实体。 第三，节约管理成本。维持很少的人民币贷款，可以减少公司对 资金账户管理的成本。此外，报告服务能提供详细的信息报告以简化 现金池的监控流程。 花旗银行的流动性管理系统包括一套协调的预先 定义报告以及通过花旗银行电子银行系统可达到的账户头寸跟踪。 （二）运作现金池需关注的几个具体问题 实质上，现金池是一种管理理念和管理方针， 其有效运作并取得 预期效果，需要对集团、各成员公司、银行之间错综复杂的资金配置 与管控体制进行通盘设计、精心组织。 1、选择适宜的现金池运作方式 集团现金池通常需要借助外部银行系统的支持来完成， 分为实体 现金池（Physical Pool）和名义现金池（Notional Pool） 。 实体现金池即账户零余额集合，指将若干分（子）公司的现金以 现金集中或现金清零的形式管理，分（子）公司通过零余额子账户来 完成业务分离。比如招商银行推出的现金池管理的基本操作是， 集团 总公司每日终统一上收各成员企业账户资金头寸， 并集中到集团总公 司“现金池” （CASH POOL）账户；集团总公司以现金池中资金及其统 一向招商银行申请获得的授信额度为保证， 约定各成员企业的日间透 支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，以账 户透支的方式自主对外付款； 日终， 集团总公司与招商银行统一清算， 以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。 名义现金池， 是指用各银行账户中的不同现金头寸产生的综合盈 余来抵补综合赤字。其运作机制是：每个参与现金池的公司保留归于 现金池的货币所在账户，然后银行综合所有参与账户， 综合结出一个 净额以反映现金头寸，并没有实际资金转移。 尽管现金池成员属于同一个母公司， 但仍维持法律和税务上的相 互分离。由于我国法律限制企业间的借贷行为， 因此集团内部各子公 司主要通过“委托贷款” （或协议转账）的方式实现实体现金池管理。 另外，按是否主要借助于银行来考查， 现金池可分为以银行为中 介的现金池与以企业集团财务公司为中介的现金池。 以银行为中介的现金池，是采用多对多的委托贷款方式， 即每个 法人公司都可能是委托存款的提供者和委托贷款的需求者， 现金池中 的委托存款余额不小于委托贷款。 集团企业和法人关联公司的账户超 过目标余额（由于每笔委托贷款都要缴纳印花税和利息收入营业税， 零余额账户不经济、没有必要）的部分，上存至委托存款账户或归还 时间最早的那笔借入委托贷款。 如果出现导致现金池中的委托存款余 额小于委托贷款余额的借入委托贷款请求， 由委托存款余额小于委托 贷款余额的部分形成资金需求企业的账户透支。 以企业集团财务公司为中介的现金池， 服务仍由银行提供，不同 的是银行并不是以委托贷款中介出现， 而是以现金池软件和支付中介 的身份出现，其原理比以银行为中介的现金池要简单得多。 集团内的法人公司富余资金统一上存到财务公司的委托存款账 户，需要资金的企业在委托存款大于委托贷款的金额内借入委托贷 款， 借入的委托贷款不足支付请求的部分可通过银行或财务公司提供 流动资金贷款解决。 2、现金池管理必备的内部制度体系 现金池实质上是一种集团集权、 资金集中管控的制度，需要通过 培训、内部沟通来构造一个以集团整体效益、竞争能力最大化，而不 是以子公司个体或单笔资金业务成本高低为导向的公司文化， 子公司 管理层对现金池的认同、支持和配合是最为关键的基本前提。 由于子公司是独立法人，母公司对子公司的控股比例有全资、 绝 对控制、 相对控股等大小差异， 所以推进现金池， 不仅要与子公司 “少 数股东”进行必要协商，而且要根据现金集中的“深度”和“广度” 设计不同的集中管理体制。并且，在现有制度下，集团将上市的子公 司纳入集团现金池管理范围必须特别慎重。 （详见《资金集中管理的 尴尬与败局》 ） 配合现金池管理，迫切需要建立和完善集团内部操作流程、 内部 岗位职责、信息沟通、资金授权划分、资金分类预算、内部委托贷款 规则、内