团队工作计划3篇

团队工作计划团队工作计划 3 3 篇篇 团队工作计划篇团队工作计划篇 1 1 工作重心：展开摸底行动，了解掌握整个公司的基本状况： 包括人事人员情况，技术力量、能力与水平；营运状态；经营方 向与思路；发展策略，企业文化。 新的工作场所、新的上司、新的员工和新的这些新环境对任 何人来说不可不是一个挑战。 快速适应是一种能力也是作为经理 人的一种要求，了解自己直接领导的员工，清楚他们的能力、优 点和缺点，工作能力和工作态度，才能快速地适应新环境，才能 以积极的心态，充满自信地面对挑战，才能有效展开沟通，制定 工作方案，改进策略。 识人，用人是管理的重要工作之一。识人是为了用人，用人 重在赏人， 懂得欣赏人才的优点， 运用人的长处， 发挥认得长处， 挖掘人的潜能。 只有对人才充分了解， 才能有效有法地使用人才。 只有详细了解公司人力资源，智力资源，才能制定行之有效的经 营管理策略；才能实施卓有成效的管理监控措施，如此，才能确 保公司日常运作有序高效，确保各项工作有条不紊地进行。 1.熟悉环境，人事人员摸底行动 1.1 查看人事档案，了解公司中高层人员的知识和经验基本 情况。 1.2 走访各部门,观察各部门工作现状；从人员的工作情况、 生产现场、办公场所来体味各部门的管理水平；现场状况、人员 的工作纪律、工作效率，最能折射出该部门领导的管理水平和能 力。 1.3 召开座谈会：一对一的单独会谈。会谈内容主要是会谈 对象的工作经历与经验，个人的能力擅长，对公司现状，对公司 文化和运作的意见，是否有建设性的想法；对其部门的现状是否 能看到不足，是否有好的改善措施与设想，对自己部门工作是否 有长远规划。1.4 非正式接触：利用工作之外的时间，非正式接 触交流，考察各部门领导的沟通能力，和其他潜在能力，增进个 人情感交流，有利于取得工作上的支持与配合。 通过上面四种方式了解各部门领导的个人能力，个性特征， 从而掌握公司人力资源，智力资源的总体构成，考究是否与现在 经营运作需求相适应，能否满足公司现在及未来的经营发展需 要，以便以后向总经理提出人力资源策略性意见，便于以后工作 开展制定有针对性的措施， 处理日常事物务中有区别地采取相应 的沟通方式。 2.了解公司营运和生产运作流程与程序、流程与程序。 2.1 查看公司运作程序文件和 ISO 体系文件：了解公司的体 系建立的情况，运作程序规范程度；文件的规范与完善与否，透 露出公司的管理水平，反映公司运作是否有序，一个杂乱无章的 公司是肯等没有完备的有条理的程序文件的。 程序文件是公司日 常运作，事物处理的法律依据。拥有比较规范完整的程序文件并 如是执行，是企业走向规范发展的第一步，是公司可持续经营的 基石。 2.2 实地调查程序文件，ISO 体系文件执行情况，实际运作 与文件是否相符，是否存在说的和做得风马牛不相及。不相符的 程度，或切实执行的程度。为以后的工作开展提供策略依据。 3.了解公司的发展历史，技术积累与技术力量情况： 3.1 主要了解现在的研发团队的人力资源情况，工作经验情 况，产品研发发展历史。3.2 查看工程工艺文件的编制情况。工 艺指导性文件的规范程度，可操作性，实用性。过程控制文件的 规范齐备程度、实施的有效性、可执行性。 4.了解公司产品的客户和销售市场分布，把握公司经营走 向。主要通过与总经理和销售人员的交流，查看接受的订单情况 来获悉。为以后公司制定市场策略，经营方向，战略布局提供策 略意见。 第二周计划 工作重心：进入生产现场细心观察，调查了解生产过程控制 与产品质量控制状况。把握需要改善提高的薄弱环节。寻找与外 企、同行一流企业的差距，与规范化管理，精益（生产）管理的 差距。 1.身临问题发生的现场，考究生产运作中发生的问题。2. 车间生产状况摸底： 2.1 查看以往的生产报表记录，了解日产量、生产力、人均 产出率、合格率、生产能力，年度月度产出等生产情况； 2.2 生产车间观察：现场劳动纪律，员工工作效率，半制品， 物料临时性存放搬运的措施与方式， 车间布局的合理性和便捷性 与否，了解现场 6S 管理与看板管理，文化墙的建设情况。 2.3 细心观察员工的操作，调查员工的.质量意思。甚至可 以“放苍蝇（”不良品放流水线），观察员工的反映便知一二。 2.4 过程控制的了解：员工作业是如何进行指导的，有无标 准化作业，过程工艺有无标准，过程控制有无标准，过程有无可 靠性控制方法和手段。关键岗位管理如何，关键工序控制怎样。 2.5 生产异常现场处理的了解。时候有异常快速处理机制， 有快速处理团队。2.6 生产设备配备情况，配备的数量与精度， 设备维护保养执行得如何，有无有效的点检制度并执行，有无 TPM 的培训，操作的安全性，有无规范的操作规程并执行到为。 工装夹具配备如何，工装是否有质量保证能力，离精益生产的防 错功能工装有多大差距。 3.产品质量管理摸底 3.1 查看以往和现在的质量报表，了解质量问题集中出现的 情况和车间生产的质量表现，查看报废率，不良率，一次合格率 水平。 3.2 实验室装备情况了解：安规测试、常规测试、工况测试、 特性测试、环保检测等需要的设备配备如何 3.3 产品与零部件的质量控制情况：零件检测控制方法和手 段，产品出厂前主要经过了那些检测，实施了那些检测和控制手 段。 3.4 计量器具与检测设备的管理情况：检测工具与设备管理 制度，有无定期校验与鉴定管理，能否保证检测数据的可靠性。 3.5有无致力改善和提高生产过程质量输出的稳定性和一致 性。有无有效生产过程质量控制稽核制度并执行落实。产品的首 检，巡检、终检有无实质性起到作用。 4.物流供应系统管理摸底 4.1 了解订单执行整个过程，寻找定单执行的过程障碍。 4.2 了解生产计划的制定与执行情况，了解生产计划与进度 的吻合程度。计划和进度变更的频度及根由。 4.3 了解采购管理：目前采购的前置期，现有采购政策与方 式；采购的应急能力；供应商的分布，供应商供应能力与水平； 供应商配合合作程度；采购作业的有效性和及时性。4.4 了解仓 储管理： 目前库存政策， 仓储数据的可靠性， 物料查找的便利性； 仓储与车间生产的供货方式，配合力度；呆滞物料处理措施； 生产过程的稳定性，质量产出的稳定性和一致性，主要依靠 行之有效的工程工艺技术， 执行到位的环环相扣的监控程序作保 证。同时涉及到源头的输入控制，源头控制主要分两块：其一是 公司内部产品生产源头，就是产品的研发，产品是否有可靠的质 量设计，产品结构与功能除了能满足客户要求外，能否适用现有 的生产设备工艺能力，能否满足生产上质和量稳定输出要求。这 需要通过有效的试制验证。 许多民营企业常出现的毛病就是试产 验证只是走过程， 没有实质性起到生产质量稳定性的预防保证作 用，甚至有的产品刚研制出来，便要匆匆投产，应急订单。这其 中可能有诸多因素，我想不可排除之一的因素是开发的速度，没 有展开开发的同步工程技术管理。其二，是原材料供应的质量稳 定性和一致性的管控。 常见一些采购与 IQC 老抱怨供应商这也不 是那也不如意， 仿佛天底下就没好的供应商。 我们应当反思的是： 当初供应商选择与评估的是否做到位， 还是公司的供