改革创新全面提升企业管理水平

改革创新全面提升企业管理水平改革创新全面提升企业管理水平对标管理也叫基准管理。即以同行业中有着最优经济技术指标、最优经营绩效、最好的管理理念、最佳的管理实践、最好的运营运行方式的企业作为标杆，将本企业的实际状况与标杆进行定量化评价和比较，深入解析标杆企业的经验、因素，全面对照分析、寻找差距，通过学习模仿、改进创新，达到或超过标杆水平的过程。一、黄陵矿业公司对标管理的主要做法黄陵矿业公司是陕西煤业化工集团所属的大型核心骨干企业，位于延安市黄陵县店头镇，1989 年 9 月成立，现有两对生产矿井，一号煤矿和二号煤矿，核定产能合计 1300 万吨。拥有一条长 50 公里、年运输能力 2000 万吨的自备铁路专用线，一座 13 万千瓦的煤矸石发电厂，一座年产 1 亿块的粉煤灰砖厂。正在建设的大型项目有：炼焦能力 520 万吨、化产能力 100 万吨的煤化工项目和 2×300MW 煤矸石电厂项目。公司目前总资产 153 亿元，现有员工 5500 名。近年来，在陕煤化集团的领导下，黄陵矿业公司产量每年以百万吨级递增，经济效益屡创新高。2011 年，产销煤炭 1338 万吨，产值 65 亿元，利润 28 亿元，并获得全国文明单位称号。第 1页共 9页按照陕煤化集团要求和公司“十二五”规划目标，黄陵矿业正在实施“以煤炭开采为主体，以煤化工为主导，大力发展循环经济，把公司打造成为全国循环经济示范基地”的战略规划，致力于形成一个煤炭洗选、精煤炼焦、矸石发电、灰渣制砖、废水回收的循环经济产业链，打造一个固体废弃物“吃干榨尽”、废水“零”排放、瓦斯发电的循环经济综合利用企业。“十二五”期间，矿区总资产将达到 200 亿元以上，煤炭产量将达到 1600 万吨，炼焦能力将达到 260 万吨，化产能力将达到 100 万吨，发电能力将达到 40 亿度，铁路运量将达到 2000 万吨，工业总产值将突破 200 亿元，利税将突破 50 亿元。近年来，黄陵矿业公司立足矿情，在实施标准化、精细化管理过程中，以对标管理为主线，先后开展了以下四个阶段的工作： 1.定位。分析企业的历史和现状，进行纵向和横向比较，总结成功经验，找出问题和不足，找准黄陵矿业在陕煤化集团及全国的坐标位置。第一是认知矿情。2008 年以来，公司以庆祝建矿 20 周年为契机，举办循环经济论坛等系列活动，总结分析矿区建设发展历程、梳理传承公司企业文化。第二是找准坐标。公司按照“走出黄陵看黄陵，站在高处看黄陵，另一个角度看黄陵”的思路，组织各级管理人员分别到省内外先进的同第 2页共 9页行业企业和知名企业进行考察，找到黄陵矿业在同行业中的真正位置。第三是展望未来。组织召开干部研讨会，邀请专家进行专题讲座，集思广益，找准企业再次大发展的基点，理清中长期发展规划框架，制定了公司七年发展战略规划，为矿区可持续发展指明方向。通过定位，公司上下在以下几个方面统一了思想：在安全生产方面，形成了黄陵矿业公司作为复杂地质条件下高瓦斯矿区的共识；在规划发展方面，明确了实施循环经济战略、打造“三创六型”矿区的目标；在经营管理方面，确立了传承矿区优秀文化、全面推行精细化管理的思路。 2.立标。在安全生产、产业布局、经营运作、精细化管理、企业文化建设等方面各确立一个学习的标杆，将其成功的经验和优势同本企业实际结合起来，使公司管理层能够高起点地提出今后发展思路、工作方法和措施。针对当时矿区发展亟需解决和突破的几个问题，公司确立了以下几个标杆：把枣矿集团作为精细化管理的标杆，把铁法煤业集团作为安全质量标准化工作的标杆，把淮南矿业集团作为安全生产和瓦斯治理的标杆，把海尔“日事日毕、日清日高”的“OEC”管理模式作为岗位价值精细管理的标杆，把黄河矿业集团作为循环经济产业发展模式的标杆。公司按照所确立的标杆，有针对性地组织相关管理人员分头对照学习考察，召开管理创新座谈交流会，对症下药、寻找差距、发现短板，并为公司及各单位制定翔实、第 3页共 9页可行的对标方案。 3.对标。时时事事对照标杆，校正偏差、弥补缺陷，并对先进做法进一步普及、推广。对标的过程，就是消除短板、提升企业管理水平、达到或超越标杆的过程。由于各二级单位行业特点、产业性质不同，我们制定了“一矿一策、一厂一品、示范先行、典型引路、张扬个性、百花齐放”的措施。公司选择条件成熟的单位作为精细化管理、“五精”管理和岗位价值精细管理的试点单位；选择有代表性的岗位、文化素质和技术素质高的员工率先尝试“岗位描述”和“手指口述”。由各单位根据实际，按照先易后难的步骤，制定学习、赶超标杆的实施方案，经公司审定后付诸实施。在试点过程中，由公司领导带队多批次到标杆单位进行详细学习考察，不断吸取经验教训、矫正纠偏。 4.升标。每完成一个对标的目标，进行一次阶段性回头望，根据实际对原定的标准和标杆进行适当调整，不断提升企业经营管理水平。对标管理的过程是一个螺旋式上升的循环流程，升标也就是新一轮的定标。近年来，在企业管理创新方面，公司每年一个节点，逐年进行升标：2008 年上半年，确立了全面推行精细化管理的目标，以“三基”建设为突破口，推行定置、编码、标识、看板四项技术，建立标准化的精细管理系统，推行干部走动式管理，健全“三工”转换激励机制，实第 4页共 9页现了企业文化在黄陵矿业的落地生根，扭转了安全生产被动局面。2009 年，在第一阶段对标工作取得成效的基础上，确立了 “精细、精准、精确、精益、精美”的“五精”管理目标。 2010 年，对五精管理进行了升标，在试点成功的基础上，确立了全面推行岗位价值精细管理的目标。2011 年，公司汇集前面三年对标管理成果，着力打造岗位管理文化品牌，通过岗位安全管理、岗位作业管理、岗位经营管理、岗位成才管理和岗位和谐管理，激发职工立足岗位、干事创业的热情和全员创新的动力，确保矿区基业常青和永续发展。二、黄陵矿业公司对标管理工作取得的主要成果 1.实现了安全从被动防范向建立长效机制的转变。公司把安全发展作为对标管理的出发点和落脚点，吸收标杆企业先进理念，借鉴优秀单位的经验做法，制定安全管理“二十条红线”，建立安全风险抵押金和安全账户制度，将“要我安全” 转变为“我要安全”。推行“朝七晚九”、“一井两会”制度，强化“三三整理”、“三人联签”开工制和“四位一体” 负责制，消除了重大安全隐患。将安全质量标准化与精细化管理相结合，两个矿井均被评为国家级安全质量标准化矿井。率先与瓦斯治理国家工程研究中心合作，签订战略合作协议，全方位落实瓦斯治理规划，将高瓦斯矿井转变为低瓦斯矿井生产，极大地增强了矿井防灾抗灾能力和安全可靠性，为矿区实第 5页共 9页现规模化生产和延长安全生产周期奠定了坚实的基础。 2.实现了从粗放式管理向集约化、精细化管理的根本性转变。通过落实精细化管理十一项要素，全面推行五精管理，打造三基九力团队，总结、推广降耗节支增效的“六维三十六策”，全面实施岗位价值精细管理，使职工由劳动者转变为经营者，岗位成为利润源