海尔集团薪酬管理制度的优缺点

海尔集团薪酬管理制度的优缺点海尔集团薪酬管理制度的优缺点 在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌“的思想指 导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战 略，取得了持续稳定高速的增加，其品牌价值不但稳居住中 国家电业榜首， 在国际市场的佳誉度也愈来愈高。 1997 年， 国家经贸委肯定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点 之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场博得愈来 愈多的尊重。海尔清醒地熟悉到，在目前这种环境下，要想 成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人材。 因此，海尔集团人力资源开发的目标，必需适应企业实施国 际化战略的大目标，为企业培育真正具有国际化素质和国际 竞争力的人材。 海尔在人力资源开发进程中始终坚持观念创新、制度创 新;坚持创造一种公平、公正、公开的气氛，成立一套充分发 挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每一个人 提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头， 就 给你搭多大的舞台“。 海尔以为，每一个人好似在斜坡上上行的球体，市场竞 争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰 性是人材发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不 断向目标前进，才能发展自己，不然只能滑落和被淘汰。止 住人材在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质， 人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管 理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对天天、每人、每件 事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高“，以求把问题控 制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的 程度。 斜坡球体人材发展理论在海尔集团深切人心，为每一个 员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工，都 十分珍惜每一次学习机缘，自觉地为自己“上坡“加“油“。 “变相马为赛马“，实际上是斜坡球体人材发展理论的一 种表现和保证，二者是相辅相成的。在海尔领导集团看来， 企业不缺人材，人人都是人材，关键是不是将每一个人所具 有的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每一个人 的最为优秀的品质和潜能充分开发出来， 海尔人“变相马为赛 马“。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人材“，“先 造人材，再造品牌“，率先转变大多数企业干部处的职能，人 力资源开发中心不是去研究培育谁、提拔谁，而是去研究如 何发挥员工潜能的政策。海尔给员工弄了三种职业生涯设计： 一种是专门对着管理人员的，一种是专业人员的，一种是对 工人的，每一种都有一个升迁的方向。 “赛马“遵循着“优胜劣汰“的铁的规律。任何人，不能知 足于已有的成绩，只有创业，没有守业;谁守业，不进取，谁 就要被严酷的竞争所淘汰。另外，海尔的“赛马“是全方位开 放式的，所有的职位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁， 而且向社会开放。在这里， 没有身份的贵贱、年龄的大小、 资历的长短，只有技术、活力、创造精神和奉献精神。 “相马 “将命运交给了他人， 而“赛马“则是将命运掌握在每一个人自 己的手中。是人材，赛中看，在海尔，是每一个人自己铺就 了一条成功之路。 对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有 这样一条原则， 即在市场经济条件下所谓“用人不疑， 疑人不 用“就是对市场经济的反判。 市场经济中人的本质关系是利益 驱动关系，信赖不信赖一个干部是依据个人情感仍是依据对 干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。海尔集团依 据这个原则制定了：“在位要受控，升迁靠竞争、届满要轮岗 “。 这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的 部门时，海尔不是让他马上到该职位任职，而是先让他去该 职位的基层锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但 如果是缺乏这方面的经验， 也要派他下去;有的各方面经验都 有了， 但综合协调的能力较低， 也要派他到这些部门来锻炼。 这样对一个干部来讲压力可能较大，但也锻炼了干部，培育 了其综合能力。 定额淘汰就是在必然的时间和范围内，必需有百分之几 的人员被淘汰。在海尔没有“没有功劳也有苦劳“之说，“无功 即是过“， 在一按时期必然范围内， 按必然的比例实行定额淘 汰。海尔实行“三工转换制度“。该制度是将企业员工分为试 用员工、合格员工、优秀员工，三种员工实行动态转化。通 过严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、 降级、取胜、淘汰。尽力者，试用员工转为合格员工乃至优 秀员工。不尽力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员 工。更为严格的是，每次考评后都要按比例肯定试用员工， 如此一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树 立起来：今天工作不尽力，明天尽力找工作。谁砸海尔的牌 子，企业就砸谁的饭碗。 海尔集团总裁张瑞敏以为：在新的经济时期，人是保证 创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为此海尔设 计了市场链的思路。 海尔以为：企业内外部有两个市场，内部市场就是如何 知足员工的需要，提高他们的踊跃性，外部市场就是如何知 足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户“，每一个 人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。 下道工序就是用户，他就代表用户，或他就是市场。每位员 工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负 责。 为鼓励员工弄技术发明，集团公布了《职工发明奖酬办 法》 ，设立了“海尔奖““海尔希望奖““合理化建议奖“，按照对 企业创造的经济效益和社会效益，别离授奖。 海尔集团的发展可以归纳为三个阶段：名牌战略阶段 (1984--1991 年)，用 7 年的时间，通过专心致志于冰箱的 进程实施了名牌战略， 成立了全面质量管理体系;多元化战略 发展阶段 (1992--1998 年)，用 7 年的时间，通过企业文化 的延伸及“东方亮了再亮西方 的理念，成功地实施了多元化 的扩张;国际化战略阶段(1998 年以后)，以创国际名牌为导 向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个 1/3 的策略正在加速实施与进展。海尔按照不同的发展阶段，随 时调整薪酬制度。 国际上以为， 企业 20 世纪 80 年代应该以品质作为企业 主题，也就是全面质量管理。这个阶段海尔把主要的工作放 在质量上，因此薪酬管理制度也就以质量为主要内容。以质 量为主的薪酬管理制度主如果改变员工的质量观念。企业的 薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在考核质量上。那 时海尔成立了质量价值券考核制度，要求员工不但要干出一 台，而且要干好一台产品。其次考核重点是遵章遵法，凡是 企业的规章制度，不是摆样子，而是成立一项就执行一项、 考核一项、兑现一项。所以，此时的分派制度主要同质量挂 钩，谁出质量问题，就按考核规定扣掉谁的工资，这种做法 对后来进入国际市场超级有利。 多元化阶段的薪酬制度是由原来的 4种模式完善规范到 13 利模式， 实行分层、 分类的多种薪酬制度和灵活的分派形 式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成 工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工 资制。海尔工资分档次发放，职位工资标准不超过青岛市职 工平均工资的 3 倍。职位工资+国家补助=工资总额。每一 个月无奖金，年关奖金不超过两个月的工资。科研和销售人 员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研功效进行