亚马逊是如何盈利的

世界最著名的电子商务企业—亚马逊是怎么盈利的?原来它用五年时间， 将物流成本 降低了近一半!同时利用这种物流成本优势，以减免运费的方式，打击竞争对手，扩 大销售额和市场份额，以发挥规模效应，从而进一步降低物流成本。 电子商务企业用虚拟的网络店面代替了实体店面，虽然节约了店面租金，却增 加了物流成本。 “物流执行成本”( 包括运输、订单处理、仓储、收发货和退换货等成本) 已成 为电子商务企业除销货成本外的最大支出。以当当网为例，2010年前九个月毛利润 率为 22%。其中营销费用、技术费用和一般管理费合计占总销售收入的 9.3%，但仅 “物流执行成本”一项就占到销售收入的 13%，致使公司前三季度( 加上其他业务收 益后) 净利润率仅为 1%。 而亚马逊在上世纪 90 年代，“物流执行成本”也一度占到总成本的 20%，目前 下降到 10%左右，但仍占总销售收入的 8.5%(亚马逊最大的成本是“销货成本”，由 于在销货成本的基础上确定售价，因此其销货成本占销售收入的比例一直保持在 80% 左右。至于其他成本，占总销售收入的比例较小) 。 由此可见，物流成本的降低对电子商务企业非常关键。亚马逊当初之所以能扭 亏为盈，其关键因素也是物流成本的降低。 我们看看亚马逊的例子。1999—2003年，亚马逊重新整合物流体系，使外部运 输成本占销售收入的比重，从 13.8%下降到 9.7%， “订单执行成本”( 主要是呼叫中 心运营、订单处理、仓储、收发货及支付系统成本) 占销售收入的比重，从最高时的 15%下降到 9.1%。 另外从利润数据来看， 亚马逊从 1995年成立到 2002年实现盈利，这期间， “产 品目录的成熟和规模效应” 及 “运输成本的下降” 分别贡献了 3.5个点的毛利润率， 推动毛利润率上升了 7 个百分点; 同时，“订单执行成本”的下降，也贡献了 5 个点 的利润率; 再加上商誉等无形资产摊销和重组成本等非经营性成本的大幅降低， 使亚 马逊的营业利润率从-30%上升到 0%。 因此， 从经营的角度看， 亚马逊的扭亏主要来自于物流成本和支付成本的下降。 我们看到， 对于多数电子商务企业来说， 物流仍是一项成本和规模发展的瓶颈。 但相反，对于那些能有效控制物流环节的企业来说，却是一项核心竞争能力。 比如亚马逊，物流成本的降低为其提供了新的促销空间，它不断降低免运费门 槛， 以此来打击竞争对手。 免运费订单的最低额度， 从最初的 99 美元降到 49 美元， 2002年进一步降至 25 美元。2005年，亚马逊又推出一项会员服务，即一年支付 79 美元，就可以享受无限量的免运费两日内送达服务，以及折扣价的次日送达服务。 据亚马逊测算，2005年，公司总计为消费者节约了 4.75亿美元的运费支出。 这也就意味着，亚马逊为消费者提供了 4.75亿美元的补贴。直接后果是导致公司 2005年第四季度没能达到利润目标，并使业绩公布当天的股价暴跌 10%。当时，很 多投资人质疑亚马逊的“物流促销”方案是否太“昂贵”了，对投资人来说是否值 得。 但亚马逊坚持推广它的物流促销计划。结果是公司从客户处收取的运费，1999 年时相当于运输成本的 105%，到 2004年时已降至 68%。而到 2010年 9月，公司从 消费者处收取的运费仅能覆盖毛运输成本的 48%，相应地，净运输成本则从零上升 到销售收入的 4%左右( 若不是运输成本的降低，该比例将上升至 7%)。 但是， 市场份额的增长和销售规模的扩张，降低了订单执行的固定成本; 而其他 业务的开展，则弥补了净物流成本的上升。 亚马逊的物流模式：超大物流中心 亚马逊的物流促销，成为了电子商务行业的经典案例。那它是如何用五年时间 使物流成本降低近一半的? 与国内企业深度介入物流运输环节不同，亚马逊的配送环节全部外包。美国境 内部分外包给美国邮政和 UPS，国际部分外包给基华物流 CEVA、联邦快递等。 亚马逊如何加强对物流环节的掌控呢? 答案就是大规模建设“物流中心”。截至 2009年底，亚马逊在美国本土拥有物 流仓储中心约 110万平米，在海外则达到 53 万平米。 上述物流中心，除了为亚马逊自己的货物提供收发货、仓储周转服务外，也为 亚马逊网站上代销的第三方卖家提供物流服务。 无论是个人卖家还是中小企业，都可以把货物送到较近的亚马逊物流中心，亚 马逊按每立方英尺每月 0.45美元收取仓储费( 相当于每立方米每月人民币 106元) 。 客户下单后，亚马逊的员工就会负责订单处理、包装、发货、第三方配送及退 换货事宜，并按每件货物 0.5美元或每磅 0.40美元收取订单执行费。 目前，由第三方销售的商品占到亚马逊总销量的 30%，活跃的卖家有 190万， 通过亚马逊系统配送的货物达 100多万种。 通过物流中心， 亚马逊将分散的订单需求集中起来( 不仅是信息集中， 也是货物 集中) ，再对接 UPS、基华物流等规模化物流企业，以发挥统筹配送的规模效应。 规模化的平台也为现代科技的应用提供了空间。2006年，亚马逊选定“伯灵顿 北方圣达菲物流”BNSFLogistics作为其美国本土的“物流管理解决方案”提供者， 通过进一步优化物流体系，降低物流成本。 亚马逊模式的启示：用物流中心提高行业集中度 亚马逊模式的核心，是用物流中心聚合订单需求，以对接大型物流企业，发挥 规模效应。 在国内， 由于尚不具备 UPS、 联邦快递这类真正具有规模优势的现代物流企业， 因此，许多电子商务公司选择了“自建物流队伍”。 但从国际物流行业的发展趋势看，“规模化”和“专业化”是行业发展的必然 方向，自建物流队伍不仅会面临“重资产”的压力，而且较长时期内物流成本也难 以对抗专业化的物流公司。 所以，电子商务公司要突破物流瓶颈，根本途径不是全盘自建物流体系，而是 用规模化的物流中心，聚合海量货物，进而培植规模化的物流企业，最终，通过规 模效应的发挥降低物流成本。 2002年亚马逊推出“网上服务”。通过这种“网上服务”，希望在网上销售商 品的商家可以使用亚马逊发明的一点通购买系统（one-click），或迅速查找到 某种产品的销售数据。亚马逊还提供一些免费软件，程序员可以在此基础上开发 出其他应用软件。 亚马逊并不直接从“网上服务”中获得收入。商人和开发人员可以免费获得 这些服务，并使用这些服务在互联网上的任何站点销售。但是，如果这些商人最 后把他们的东西卖给亚马逊网上的 3700万顾客，亚马逊就从中提成 15%。一些 分析师预测， 几年后可能会有许多零售商使用亚马逊的技术在亚马逊网站上销售， 而且这些零售商销售的商品有可能会占到亚马逊商品销量的一半以上。 贝佐斯说： “亚马逊服务可能会成为我们最重要的业务。”这种业务的利润率约相当于亚马 逊零售业务利润率的两倍，即 50%。 亚马逊公司是在 1995 年 7 月 16 日由杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）成立的，一开始叫 Cadabra。性质是基本的网络书店。然而具有远见的贝佐斯看到了网络的潜力和特 色，当实体的大型书店提供 20 万本书时，网络书店能够提供比 20 万本书更多的选 择给读者。因此贝佐斯将 Cadabra 以地球上