京东供应链管理案例报告

一．京东的概况 2.1 京东商城的发展 京东商城于 2004 年正式涉足电子商务领域，坚持以纯电子商务模式运营， 连续 7 年增长率超过 200%。 2009 年， 京东商城销售额将近 40 亿元， 2010 年 销售额达 102 亿元，成为国内首家规模超过百亿的网络零售企业。 京东商城目前拥有 4000 万名注册用户，近 8000 家供应商。在线销售家电、 数码通讯、电脑、居家百货、服装服饰、母婴用品、图书、食品等 12 大类数 万个品牌百万种优质商品。目前，京东商城已占据中国自主经营式 B2C 网络零 售市场份额的 37.8%，超过第二至第十名总和。 2.2 京东商城物流现状 由于京东物流配送能力的不足，导致每天数千单的货物积压而无法送出， 严重影响了服务质量和客户满意度。为了解决物流配送问题，京东商城决定筹 建自己的仓储和配送中心， 2009 年初， 京东成立物流公司， 布局全国物流体系。 作为中国最大的自营电商企业， 自建物流是京东在电商市场重要的核心竞争 力之一。京东的自建物流系统的不断创新，对京东企业品牌的发展和提升顾客 消费体验做出了巨大贡献，京东有 70%的资金用于投资物流体系建设。2014 年 10 月，京东上海“亚洲一号”正式投入使用，这是国内最大、最先进的电商物 流中心之一， 目前 90%以上的操作都已经实现了自动化。 目前京东的主要物流配 送方式为自营物流配送，在部分偏远地区及三四线城市，则采用第三方物流配 送方式。 虽然自建物流给京东赢得了很好的用户体验口碑， 而且可以使企业更好地 掌控物流配送环节， 提升物流配送质量， 对于客户满意度有很好的作用。 但是， 自建物流需要投入大量的资金、设备、仓库以及人力投入，企业要投入大量的 物流成本，这样势必会削弱京东在其他方面的竞争力。 2015 年 3 月，国务院总理李克强在中国人代会上做了政府工作报告，指 出，将大力调整产业结构，支持移动互联网、电子商务及网络金融的发展，并 提出 “互联网+” 移动计划。 2015 年 10 月， 京东 CEO 刘强东在 2015 中国 （北京） 电子商务大会上发表演讲，阐述了京东“互联网+”战略的四大布局，除了“互 联网+农业” 以及 “互联网+国际贸易” 都离不开物流配送环节。 京东提供的 “O2O” 营销服务平台以及方便消费者可以不用出国就享受到国际产品的全球购，都对 京东的物流配送提出了新的考验。 2.3 京东商城电子商务与物流的整合现状 京东商城的电子商务与物流整合， 根据对物流服务的不同需求， 有几种主要 的方式： 2.3.1 自建物流 京东商城已在北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳建立了六大物流中心， 并在天津、杭州、深圳等 23 座城市建立了城市配送站，2010 年京东商城宣布 在上海建立“亚洲一号”国际化超大型物流仓储中心，建成后将成为亚洲最大 的单体库房，用来支持京东的自营配送体系。截止目前，京东商城的自主配送 已达 90%。2012 年，中国电子商务领先企业京东商城集团正式启动规模空前的 全国物流平台项目“亚洲一号” 。 “亚洲一号”项目是京东商城集团强化核心竞 争优势、奠定未来 10~15 年领先格局的战略性投资。从 2012 年起，京东商城 预计将投入百亿元人民币，在全国超过 10 个城市新建电子商务中心，打造亚 洲范围内建筑规模最大和自动化程度最高的电子商务运营中心，构建覆盖全国 的现代化物流体系。继在上海之后，京东商城集团还将在北京、广州、武汉等 地陆续启动“亚洲一号”项目建设，预计项目建成后京东商城日订单处理能力 将达到目前的数十倍。京东商城集团热忱邀请世界范围内的物流方案和设备供 应商参与到“亚洲一号”项目的建设中，支持京东商城的发展，携手促进中国 电子商务市场持续高速健康增长。 2.3.2 自建物流+第三方物流 随着电子商务的发展，京东商城的网上业务也进入了全国二、三线城市，但 其销售量主要以经济发达城市为主，考虑到成本投入问题，以及二、三线城市 的利润，京东采取与二、三线城市的快递公司合作来完成产品的配送。在配送 大物件时，选择与厂商协作，利用厂商在各个城市的售后服务网点和厂商自己 的配送伙伴来完成配送。 2.3.3 高校代理 高校大学生已成为网络购物的主要消费群体， 但学生的上课时间往往跟物流 配送时间相冲突，导致不能及时取货，而快递公司也不能长时间等待，于是京 东商城在全国各大专院校内招募了“高校代理人” ，为高校的教职员工及学生们 提供京东商城的商品宣传、货到付款、送货上门和售后服务等一系列工作。 2.3.4 地铁自提 京东商城开通地铁自提业务， 凡在京东购物的用户， 除了可以选择快速送货， 也可以在附近地铁自提货物。用户在自提时付款，支持现金和 POS 机刷卡。 2.2 京东商城开放销售模式分析 京东商城开放销售模式主要有如下 4 种模式： （1） FBP （fulfillment by POP） ，即京东商城全权负责仓储和配送，京 东配送并开具发票，如图 1。 （2） LBP（logistic By POP） ，即商品不入库，第三方卖家供货，京东配 送并开发票，如图 2。 （3） SOPL（sales on POP logistic),及商品不入库，第三方卖家发货到 京东分拣中心，京东送货，商家开发票，如图 3 （4） SOP （sales on POP） ， 商家直接向消费者配送， 并开具发票， 如图 4。 三．京东的财务分析 3.1 纵向一体化战略加重了短期物流成本 京东商城作为网络零售市场中锐意进取的企业， 在电商蓬勃发展， 网站订单 量暴增，物流成为掣肘电商自身发展的大环境下，毅然放弃不同于淘宝、 卓越 亚马逊、 当当网等大型电商仍然倾向于将物流外包的模式，于 2007 年开始自 建物流系统。 实现供应链上的纵向一体化。 在全国建成 25 个城市仓储中心， 储备产能每日超过 120 万单，在 360 座城市建有 850 多个自营配送站、 300 多个自提点。 同时，京东还推出 “211 限时达” 、 次日达、 晚间配送、预 约配送、 货到付款等服务。 京东力求在用户体验上做到最佳， 每年花费中有 70%- 80%投入在物流与研发上，在 2011 年与 2012 年的物流投入分别为 10 亿元、 36 亿元。截至 2012 年，京东 3 万名员工中库房、 物流和呼叫中心的客服占 80%。这一战略决定在短期内无疑会消耗京东商城大量的盈利，短期内也不会产 生可观的利润， 只会使京东承受巨大的物流成本。 但是京东的这一战略将供应链 中的物流运输阶段结合在一个企业中， 并给予企业家在特定范围内协调生产的权 利，可以节约部分的信息和契约成本。改变了市场结构和供给条件。从长远看， 它会降低经营成本， 提供高质量的用户体验突破需求约束， 获得增长从而增加利 润。 3.2 横向一体化战略降低了短期利润率 京东商城的另一多元化战略是产品的多元化。主营 3C 数码产品的京东商城 从 2007 年开始涉足家电产品，在 2009 年上线日用百货产品，在接下来的几年 不断增加新品类，例如图书、食品、母婴产品、服饰、在线充值、金融保险服务 等。萨顿和格兰特