人力资源管理完整教案(含多套试卷)_19

4 直接上级、同级、自身、直接下级、外部专家等均可充当考绩的实施者。 5 奖酬指奖金加工资。 6 行为锚定评分法是职务评价的一种方法。 7 当个人绩效难界定，或间接贡献大，或绩效确需众人协调配合时，可采用集体计奖制，并取人人相等来分配。 8 人力资源质量对数量的替代性比人力资源数量对质量的替代性要强。 9 可以认为HRP 是 HRM 的首项职能，而HRP 的基础是工作分析。 10 留任率高可减少招聘、甄选、培训等费用，因而越高越好。二、简答题（10×3=30分） 1．绩效的特征、影响因素各是什么？对考评者相应提出哪些要求？ 2．人力资源管理有哪些基本功能？ 3．简单说明职务分析的程序？三、分析题（10× 2=20 分） 1．某公共会计事务所，有四类人员：合伙人（P）、经理（M）、高级会计（S）、会计员（J）。其两年后流动情况见下表。试预测2 年后该公司四类人员的供给量（有关数据直接填在表上）。 2 年后流动可能性矩阵(%) P M S J 离职目前人数 P 40 0.8 0 0 0 M 80 0.1 0.7 0 0.2 S 120 0 0.05 0.8 0.05 J 160 0 0 0.15 0.2 现任者2 年后的流动情况（即应用矩阵）(人 ) P M S J 离职目前人数 P 40 M 80 S 120 J 160 2 年后的人数 2．某公司目前的人力资源是1000 人，计划以年均15%的速度发展企业，由于技术发展和在企业中的应用，以及员工素质的普遍提高，企业计划人力资源的发展速度与企业发展速度可能相差10%，则三年后该公司需要多少人力资源？四、案例分析（15×2=30分） 1．为何不断闹事？某公司由于发展受阻，员工积极性不高，于是决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员，标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满，并矛头直指公司领导，表示若不能享受津贴，就让获得津贴的人干活。经过一段时间后，公司不得宣布调整对技术人员的津贴政策——按助工、工程师和高级工程师三个档次发放津贴。于是，公司的津贴激励制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了，却收不到预期效果，反而引发一连串的麻烦。该公司的一线生产为连续性生产，有大量倒班工人，他们知道此事后，都认为干部和工程师都涨工资了，他们的工资不涨，这不公平。于是他们决定推选一些不上班的工人向公司某领导集中反映意见，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。公司还会有麻烦。问题：（ 1）本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？（ 2）你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？（ 3）结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？ 2．两位高才为何出走？一家高科技公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，该公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人加薪，因为他们的工作十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。对这两位年轻人的辞职，公司里议论纷纷。有人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于同行业平均水平，但他们的工作那么出色，这样的报酬水准仍很难令人满意。也有人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项加薪要求，但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门对本部门员工的酬劳行使最后决定权呢？问题： 1．你认为该公司的薪资制度有无不合理之处？若有，请指出；若没有，请分析它有什么好处？（7 分） 2．你认为合理的薪酬制度应符合哪些标准或要求？（8 分）第 3 份试题一、简答：（ 10×4=40分） 1、请论述人力资源规划的程序。 2、简述工作分析的步骤和方法。3、简述员工招聘的工作程序，招聘员工的来源及其主要方式。 4、绩效考评信度和绩效考评效度的概念，影响与考绩的主要因素有哪些？二、运用马尔可夫分析矩阵图预测员工的供给量（15）某公共会计事务所，有四类人员：合伙人（P）、经理（M）、高级会计（S）、会计员（J）。其两年后流动情况见下表。试预测2 年后该公司四类人员的供给量（有关数据直接填在表上）。 2 年后流动可能性矩阵(%) P M S J 离职目前人数 P 40 0.8 0 0 0 M 80 0.1 0.7 0 0.2 S 120 0 0.05 0.8 0.05 J 160 0 0 0.15 0.2 现任者2 年后的流动情况（即应用矩阵）(人 ) P M S J 离职目前人数 P 40 M 80 S 120 J 160 2 年后的人数三、案例分析（ 20＋ 25＝ 45 分） (一 ) 怎么办？赛特购物中心B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。1998 年 9 月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50 元。其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的 35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、 10 月份销售额连续增长20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，