人力资源管理经典案例

24 例人力资源管理经典案例（上） 告诉你人力资源管理的精髓 目录 案例一、微软研究院的人才管理方式 案例二、麦当劳的人力资源管理 案例三、你到底想要什么？ 案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理 案例五、 “人才楼”为何人去楼空？ 案例六、江城联合公司的人才选拔 案例七、NLC 公司的人员招募 案例八、当 HR 遭遇“准逃兵” 案例九、你能体会到他们的感受吗？ 案例十、迪斯尼的员工培训 案例十一、搞员工培训，值得吗？ 案例十二、名企高层培训计划 案例一、微软研究院的人才管理方式 作为世界上最著名的计算机软件公司， 微软研究院在人力资源管理方面有很 多独到之处，摘录几点如下： 1、引导，但不控制 研究院研究的项目、 细节、方法、 成败，都由研究员自己来决定。对于细节， 领导层可以提出自己的意见， 但决定权在研究员手中。 研究员在研发过程中得到 领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。 2、自由、真诚、平等 微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、 级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是 批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。 3、员工的满足 很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对 于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术 界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。微软是这样做的： 丰富的研究资源。用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够 全心全意地做研究。这种资源是多元性的。如不但包括计算机、软件、仪器、实 验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。微软深知研究员更希望全 神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究 院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究 员的工作。 研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博 士后） 、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快地做出成 果。 学术界的认可。 有了开放的环境， 员工不必担心因公司把他们的重大发明变 为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。 4、发掘人才 人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。原因很简单，在工业社 会中， 一个最好的、 最有效率的工作， 或许比一个一般的工人能多生产 20%或 30%。 但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出 500%甚至 1000%的工作。例如，世界上最小的Basic 语言是由比尔•盖茨一个人 写出来的。而为微软带来巨额利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。 既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢？ 找出有杰出成果的领导者。 这些领导者， 有些是著名的专家， 但有时候最有 能力的人不一定是最有名的人。 许多计算机界的杰出成果， 经常是由一批幕后研 究英雄创造的。 无论是台前的名教授， 还是幕后的研究英雄， 只要他们申请工作， 微软都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。 找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果 和世界级的领导者比起美国要少得多。但是，基于中国年轻人（如应届硕士或博 士生）的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专 家，寻找潜力。 5、吸引、留住人才 很多人认为， 雇用人才的关键是待遇。 更多的人认为， 微软来到中国可以 “高 薪收买人才” 。微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞 争性的（但是合理的）的待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开 辟的环境极富吸引力，包括：充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；最佳的 研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切嗟、彼此学习的机会；造福 人类的机会，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪；长远的眼光和吸引 人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；有理解并支持自己研究的领导，让 每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发 展自己的才能，追求自己的梦想。 所以，微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一 个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。在微软全部三 个研究院中，人才流失率不到 3%（美国硅谷的人才流失率在 12%左右） 。人们在 微软的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。 思考题： 1、微软研究院在人力资源管理的独到之处的核心是什么？ 2、如果你是微软研究院在中国分部的人力资源主管，你将在哪些方面加强 人力资源开发与管理工作？ 案例二、麦当劳的人力资源管理 1、不用天才与花瓶 麦当劳不用所谓“天才” ，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功 的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功 的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说， 是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力 工作的人， 脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅， 女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其 他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方 面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验 告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定 都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作 负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是 不可能在麦当劳待下去的。 2、没有试用期 一般企业试用期要３个月，有的甚至６个月，但麦当劳３天就够了。麦当 劳招工先由人力资源部门去面试， 通过后再由各职能部门面试， 合适则请来店里 工作３天，这３天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核， 不是一定要让你做什么。 麦当劳有一个３６０度的评估制度， 就是让周围的人都 来评估某个员工： 你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以 此作为考核员工的一个重要标准。 培训模式标准化 麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人 员都要学习员工的基本工作程序。 培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起， 与 有些企业选择培训班的做法不同， 麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。 每名新 员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。 尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边 工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黄金准则， Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分别是质量（Ｑｕａｌｉｔｙ） 、服务（Ｓｅｒｖｉｃｅ） 、清洁 （Ｃｌｅａｎ）和价值（Ｖａｌｕｅ） 。这就是麦当劳培训新员工的方式，在他 们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐 渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。 3、晋升机会公平