学校中层领导力进阶的7个关键步骤

学校中层领导力进阶的 7 个关键步骤 学校中层的发展与成长，非常重要。一支业务精湛、砥砺奋进的中层队伍， 不仅是学校发展的坚韧“底盘” ，还是强劲的“发动机” 。 不过，学校中层大多是“教而优则仕” ，走上领导岗位后，领导力未必能及 时跟上，经常出现“教优仕不优”的现象。中层自信受损，团队建设不力，严重 的甚至影响学校正常运行。 因此，提升领导力，不仅是中层个人的职业需求，更是学校发展的关键。 观念转型：从“一个人”到“一群人”观念转型：从“一个人”到“一群人” 中层领导力问题，实质就是如何从“一个人”到“一群人”的问题。为了解 决这一问题，学校中层干部要努力修炼“三力” ，做有思想引领力、有战略行动 力、有组织治理力的“一个人” 。 修炼思想引领力 学校中层一定要有自己的思想， 没有思想怎能准确理解校长的思想？贯彻落 实怎能不出偏差？中层干部作为所在群体的领头雁， 没有思想如何 “领飞” 群雁？ 学校中层需要不断丰富学识、增长见识。学生喜欢学识渊博的老师，同样， 老师景仰有学识的领路人。中层还需要重视加强基于人格影响的团队文化建设， 首先要加强自身的人格修养，同时还要带领“一群人”建设基于人格影响的团队 文化。 修炼战略行动力 中层干部“行动力”非常重要，但不能成为“机器人” ，按照死板的程序， 简单地下达、机械地落实，要有“战略行动力” ，即主动行动，有智慧地行动， 有效益地行动。 学校中层干部的身体力行，做好表率，打好头阵，是管理的第一要务。 “无 我”的中层管理者， “校长这样说的” ，你们看着干吧；但“有我”的中层管理者 会 “我认为校长说的是” ， 然后撸起袖子， “我来这样干” ， 教师自然不令而从之。 中层干部还要遵循两个“二八定律” 。定律一：在达成目标的过程中，80％ 的成果往往要在之后 20％的时间和努力中获得。有战略执行力的中层干部，坚 信“对在方向，赢在坚持” ，通常会用 80％的精力来思考如何完成后面 20％的工 作，带领“一群人”坚持跑完“最后一公里” 。 定律二：一个团队里 80％左右的人是“随大流”型，20％左右的人中，有 的冲在前面，有的落在后面。但学校不同于企业，慎用所谓“末位淘汰” ，而多 “善待”暂时“后进”教师。团队文化建设好了，制度完善了，管理到位了，培 训扎实了，督导和评价跟上了，还会有几个故意“掉队”？ 修炼组织治理力 团队即组织。凡有组织，必有治理的需求。学校中层干部的组织治理力，体 现在三个方面的工作中：规划共同愿景、制定工作流程、做好过程督导。 规划共同愿景。一个组织有了普遍认可的共同愿景，团队成员才能“上下同 欲” “同舟共济” 。部门中层干部和年级中层干部，都要在学校发展规划的大框架 下， 带领团队成员规划共同愿景，并努力让每位成员的个人目标与团队愿景紧密 结合起来。 制定工作流程。学校的作息时间表、各班级的一周课程表，其实就是工作流 程化的例子。一般而言，制定制度是学校层面的事，部门和年级则主要解决流程 管事方面的问题。 “上面千根线，下面一根针” ，一线管理事务多、压力大，中层 要善于根据相关制度来制定流程、在实际操作中不断优化流程，做对的事情，把 事情做对。 做好过程督导。 学校管理要有结果的评价反馈， 更要有过程的跟进督导。“督” 是抓过程。关键是“凡有任务，必有跟进；凡有布置，必有检查；凡有问题，必凡有任务，必有跟进；凡有布置，必有检查；凡有问题，必 有反馈”有反馈” ，如此，过程管理必能产生效益。 “导”是促提升。智慧的管理者要善于 “望闻问切” ，善于诊断问题，及时开出处方，不是为完成任务而工作，而是为 达成目标而努力。 角色定位：在理、建、思中寻担当角色定位：在理、建、思中寻担当 关于学校中层的角色与担当， 普通教师、 中层和校长因站在不同主场可能会 有不同的期待与理解。 善理者 学校中层应是善于整理工作头绪、 管理学校事务的人。学校中层是学校的执 行者，常常面对繁杂、琐碎而时效性又很强的事务，但中层又身兼处室管理和教 学两重工作，这就要求他们应是干练、执行力强的人，才能将学校事务打理得井 井有条，做到管理和教学两不误。 学校中层首先应是勤劳的人。 其次，学校中层应是讲效率的人。学校事务时效性强，对于中层来说， “当 日事当日毕”是一种必须。具有很强的目标意识和时间观念，才能让中层成为工 作高效、受教师欢迎的人。 再次，学校中层应是公正的人。中层手中把握着不少隐性“权力资源” ，如 安排具体工作、教师考核等，都与教师利益直接相关。为此，中层应秉持公正态 度，做的工作须经得起教师考问。公正处事是管理威信的第一来源。 总之，学校中层之善理者，公正为基，勤劳为本，效率为要。 善建者 建，有提出、倡议的意思。学校中层应是善于发现管理制度之不足，并提出 可行性建议的人。而且，只有坚持制度导向，中层和教师一起搞好制度建设，才 能有自觉的教育和管理行为。 我担任德育处主任期间，发现有些工作任务的落实情况总是令人难以满意， 经调查后发现，这些现象和“班级及班主任月常规考核制度”密切相关，考核分 值低的项目，班主任往往不上心。这不能责怪班主任，应该优化评价制度，同时 避免考核制度走向纯功利化。于是，做了细致调查后，我提出调整部分考核项目 的具体方案，新方案让这种现象有了明显改善。 学校中层还应是勇于担当的人， 中层工作期待智慧的光芒， 也需要承受压力、 化解矛盾， 有面对抱怨的耐性。善建者的角色要求学校中层有换位思考的理性思 维，有接受各种工作情绪的良好情商，有融入教师群体的情感和智慧。 善思者 学校中层应是善于思考问题现状、 善于思考工作未来图景的人，而不应是只 会默默低头工作的苦行僧。我们为什么而工作，我们可以怎样更有艺术、有品味 地工作，都是常常要思考的问题。 关键切入点：构建具有生长性的人际关系关键切入点：构建具有生长性的人际关系 中层领导者，一定要具有向上领导、横向领导、向下领导的能力。而拥有有 效领导力的关键切入点，就是要构建具有生长性的人际关系。 影响上司的最佳方式是为其增值 向上领导，其实就是影响上司。如何做到？ 首先，要领导好自己。做到非常优秀的自我管理，才能够谈你去影响别人。 在此有六条建议与大家分享： 学会控制情绪； 学会管理时间； 学会管理工作精力； 管理好言论；管理好生活与工作的平衡；管理好自己的理想。 下一步， 为上司减负增值。 第一要义， 是做好本职工作， 而且是出色地完成。 然后是愿意承担份外之事，这样才可能成为团队当中不可或缺的一员。 下面梳理了为上司增值的四个要点： 其一，发现问题后，积极寻找解决途径而不是推卸责任。 其二，尽最大可能拥护领导决策，为领导代言。领导万一决策错了呢？暗中 帮助调整，对于我们背后付出的努力，领导心里明白，亦会记得。 其三，与领导充分沟通想法，以便更好地为其分担。 其四，心甘情愿做别人不愿意做的事情。 最后一点，要与上司构建关键性关系，实现彼此增值。有这样几个要点：拥 护并传递上司愿景；支持上司的头等任务； 能够向上司提供他所需要的信息和资 源；关键时刻助上司一臂之力。 带动平级（横向领导）的最佳方式是鼎力相助 所谓横向领导就是带动平级更好地协同工作，也有四个要点： 第