信息系统集成项目管理要点

可行性研究内容：可行性研究内容：投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会 可行性、风险因素及对策 工程论证原则：工程论证原则：合规；政策、技术、经济相结合；重视数据资料、要加强科学的预测工作、 微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则；近期经济效果与远期经济效果相结合；定性分析 与定量分析相结合。 工程论证内容：工程运行环境评价、工程技术评价、工程财务评价、工程国民经济评价、工程 环境评价、工程社会影响评价、工程不确定性和风险评价、工程综合评价 整体管理整体管理 整体管理过程：工程启动；制定初步的工程范围说明书；制定工程管理计划；指导和管理工程 的执行；监督和控制工程；整体变更控制；工程收尾 四控、三管、一协调四控、三管、一协调 信息系统工程质量控制、进度控制、投资控制、变更控制 信息系统工程合同管理、信息管理、安全管理 在信息系统工程实施过程中协调有关单位及人员之间的工作关系 进度管理：进度管理： 6 个管理过程：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制 进度控制的主要技术和工具：进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、工程管理软件、偏差 分析、进度比较横道图、资源平衡、假设条件情景分析、进度压缩、制订进度的工具 当进度出现重大偏差：对偏差源进行分析、要制定纠偏措施、实施纠偏措施，如加人赶工，并 行施工、对纠偏效果进行检查、必要时调整工程进行计划、预测工程完工时间，积极与业主沟 通、对工程变更进行管理 成本管理：成本管理： 4 个管理过程：制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制 发生成本失控的主要原因：对工程工程认识不够、组织制度不健全、方法问题、技术的制约 成本类型：可变成本、固定成本、直接成本、间接成本 成本预算的输出：成本基准、工程资金需求、成本管理计划（更新） 、请求的变更 工程成本控制的主要内容：对造成成本基准变更的因素施加影响、确保变更请求获得同意、当 变更发生时，管理这些实际的变更、保证潜在的成本超支不超过授权的工程阶段资金和总体资 金、监督成本执行（绩效） 、找出与成本基准的偏差、准确记录所有的与成本基准的偏差、防止 错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；就审定的变更，通知工程干 系人；采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 质量管理：质量管理： 质量方针：由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向 质量目标：在质量方面所追求的目的。 基本原则：以实用为核心的多元要求、系统工程、职工参与管理、管理层和第一把手重视、保 护消费者权益、面向国际 管理目标：顾客满意度、预防胜于检查、各阶段内的过程 质量管理过程：质量策划、质量保证QA 、质量控制 QC PDCA —质量控制循环=计划-实施-检查-行动 流程：确定质量标准体系、对工程实施进行质量监控、将实际与标准对照、纠偏纠错 ISO 质量管理 8 项原则：以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、 持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系 全面质量管理 4 个核心： 全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理、全 面结果的质量管理 制定工程质量计划的主要方法、技术和工具：效益/ 成本分析、基准衡量、流程图、实验设计、 质量成本分析、质量功能展开、过程决策流程图法 QA活动的基本内容：制定质量标准、制定质量控制流程、提出质量保证所采用方法和技术、 建立质量保证体系 质量保证人员的 QA 活动：制定 QA 活动、根据计划的实施，监督 QA 计划的实施、纠正质量 保证计划在实施中的偏差、按时提交质量状态报告 QC 过程的基本步骤：选择控制对象、为控制对象制定标准或目标、制定实施计划，确定保证措 施、按计划执行、对工程实施情况进行监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较、发 现并分析偏差、根据偏差采取相应对策 QA 的方法、技术和工具：方法和技术 =测试、检查、统计抽样、 6σ； 老七种工具=因果图（石 川图或鱼骨图） 、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图；新七种工具=相互关系 图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图、活动网络图 人力资源管理：人力资源管理： 组建组建工程团队的工具和技术：事先分派、谈判、采购、虚拟团队 组建组建工程团队的输出：工程人员分配、资源日历、可能做出的工程管理计划更新 5 种基本的权力：合法的权力、强制力、专家权力、奖励权力、感召权力 工程团队建设 团队建设目标： 提高工程团队成员的个人技能、 提高工程团队成员之间的信任感和凝聚力、 创建动态的、团结合作的团队文化 成功团队的特点：团队的目标明确、组织结构清晰，岗位明确、有成文或习惯的工作流程和方 法，而且简明有效、工程经理对团队有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明、 共同制订并遵守的组织纪律、协同工作 工程团队建设的 5 个阶段：形成、震荡、规范、发挥、结束 工程团队建设的工具和技术：通用管理技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、奖 励和表彰 团队管理团队管理方法技术和工具：观察和交谈、工程绩效评估、问题清单 冲突的种类（冲突的种类（7 7 个）个） ：：进度、工程优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人 冲突根源：包括对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人不同的工作方式及风格。 工程的高压环境、责任模糊、存在多个上级、新科技的使用 冲突管理的方法：问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退 沟通管理：沟通管理： 4 个过程：沟通计划编制、信息发布、绩效报告、工程干系人管理 阻碍有效沟通的因素：沟通双方的物理距离、沟通的环境因素、缺乏清晰的沟通渠道、复杂的 组织结构、复杂的技术术语、有害的态度 沟通计划编制的步骤：确定干系人的沟通信息需求、描述信息收集和文件归档的结构、发送信 息和重要信息的格式 沟通管理计划的内容：工程干系人沟通；对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度； 信息接收的个人或组织；传达信息所需的技术或方法；沟通频率；上报过程；随工程的进展对 沟通管理计划更新与细化的方法；通用词语表 影响工程沟通的技术因素：对信息需求的紧迫性、技术是否到位、预期的工程人员配备、工程 时间的长短、工程环境 沟通管理对组织过程资产的影响：经验教训记录、工程记录、工程报告、工程演示介绍、工程 干系人的反馈、工程干系人通知 绩效报告绩效报告内容：工程的进展和调整情况；工程的完成情况；工程总投入、资金到位情况；工程 资金实际支出情况；工程主要效益情况；财务制度执行情况；工程团队各职能团队的绩效；工 程执行中存在的问题及改进措施；预测；变更请求；其他需要说明的问题 形成绩效报告形成绩效报告的主要步骤：收集依据材料、工程绩效评审 合同管理：合同管理： 合同的法律特征：合同是一种民事法律行为、合同以设立、变更或终止民事权利义务关系为目 的、合同是两个及其以上的当事人意思表示相一致的协议、是当事人各方在平等、自愿的基础 上产生的民事法律行为 合同分类：总承包、单项工程承包、分包；总价合同、单价合同、成本加酬金合同 违约责任的 4 种承担方式：继续履行、采取补救措施、赔偿损失、支付约