人力资源部绩效管理操作手册

绩效管理操作手册 人力资源部 目 录 第一部分：绩效管理综述 一、 绩效管理 二、 绩效管理过程 三、 绩效管理合用对象 四、 绩效指标的重要形式与内容 五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、 关键绩效指标含义 二、 关键绩效指标设计基本方法 三、 关键绩效指标体系建立流程 四、 在实际工作中的应用 第三部分：工作目的设定 一、 工作目的设定的含义 二、 工作目的的设计 第四部分：绩效计划 一、 绩效计划的含义 二、 经营业绩计划的制定 三、 员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、 工作中的辅导 二、 中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、 绩效评估 二、 绩效结果应用 三、 绩效计划修订 第一部分 绩效管理综述 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达成的阶段性结果以及在达成过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目的与如何实现目的上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达成目的的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改善与提高公司绩效水平。绩效管理一方面要解决几个问题：（1）就目的及如何达成目的需要达成共识。（2）绩效管理不是简朴的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，并且重视达成目的的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题重要涉及：如何拟定有效的目的？如何使目的在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着对的的目的发展？如何对实现目的的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目的业绩进行改善？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太同样。在绩效管理中，我们认为绩效一方面是一种结果，即做了什么；另一方面是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效自身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间连续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改善，所采用的手段为PDCA循环： 图1：绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： 计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性 绩效管理主线目的在于绩效的改善 ---改善与提高绩效水平 ---绩效改善的目的列入下期绩效计划中 ---绩效改善需管理者与员工双方的共同努力 ---绩效改善的关键是提高员工的能力与素质 ---绩效管理循环的过程是绩效改善的过程 ---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中涉及四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1． 制定绩效目的计划及衡量标准 绩效目的分为两种 （1） 结果目的：指做什么，要达成什么结果，结果目的的来源于公司的目的、部门的目的、市场需求目的、以及员工个人目的等。 （2） 行为目的：指如何做 拟定一个明智的目的就是既要拟定要实现什么结果又要拟定如何去做，才干更好地实现要达成的目的。 明智的目的（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较具体的目的） M：可衡量的（量化的） A：可达成的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目的的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2． 对目的计划的讨论 在拟定SMART目的计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目的达成一致认同，并阐明每个员工应达成什么目的与如何达成目的，共同树立具有挑战性又可实现的目的，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目的分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3． 拟定目的计划的结果 通过目的计划会议达成管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而拟定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在拟定了阶段性的SMART目的和通过会议明确了各自的目的之后，作为管理者的工作重点就是在各自目的实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实行辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实行对员工的辅导。 对员工实现各自目的和业绩的辅导应为管理者的平常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目的进行帮助和支持。帮助引导达成所需实现的目的和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目的，朝着实现的目的发展。这也是对如何实现目的（行为目的）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，规定员工可以： （1） 描述自己所要达成的目的（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目的进行评估 有效的辅导应当是： （1） 随着目的的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目的的盼望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没故意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目的和行为目的。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目的计划为标准的业绩实现的限度进行总结，进行业绩的评估，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改善。 通过实际实现的业绩与目的业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，特别是对实现目的过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，涉及对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改善建议、本阶段总结、拟定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具有较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序涉及以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目的的差距，需要进行业绩改善的地方。一般评价的标准是选择重要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目的和行为目的。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式涉及：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。拟定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评估职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理合用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点相应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，一方面要明确绩效管理系统的合用对