开发项目结算总结及成本分析及后评估报告

“某项目”结算总结及成本分析报告 紧张忙碌的2023年已通过去，某项目结算工作也基本落下帷幕，回顾整个结算过程，可以说收获巨大、成绩显著。 第一部分 某项目结算总结 “某项目”作为本公司的第一个项目，她的成功是有目共睹的。当她奇迹般地完毕验收和入伙后，结算就成为预算部的头等大事，同时也是公司的重大事件之一，由于它直接关系到公司和某项目项目的利润水平和成本控制水平。但是，由于某项目项目是公司开发的第一个项目，规模较大，周期长，变化多，分包和甲供材内容多，加上设计、协议、现场管理和成本控制方面经验均局限性，使得建设过程中隐藏和遗留下来的种种问题最终不可避免地在结算中暴露出来，未曾化解的矛盾焦点也纷纷转移到预算部。工作量大、工作难度高、工作责任重，是某项目结算的特点，如何把好这道成本控制的最后一关，是预算部面临的一个重大课题。 通过半年来艰苦细致的工作， 我们终于以辛勤的努力换来令人满意的成果。 一是如期完毕结算任务，基本实现公司下达的成本指标。截至2023年4月30日，除少量配合营销的项目（如样板房和送装修）和极个别乙方未报送项目外，某项目结算已基本所有完毕，仅余若干存在分歧的项目有待进一步消化解决。据初步记录，某项目结算工程总成本为2.57亿元~2.69亿元，由于与中建二局等单位分歧未消化，存在分歧1152万元（详见附表二），按消除一半分歧的保守估计，结算成本应为2.626亿元，对照预算部2023年7月上报公司领导的包含相同成本项目的工程总造价，此结算结果已达成2.63亿元以内的成本控制指标。完毕总包、分包和甲供材结算项目约 90项，涉及协议约 150 份，协议金额约 29000 万元，实现核减额4000 万元以上。（具体数据请见附表一《“某项目”工程成本明细表》） 二是锻炼了团队和每个成员，使预算部这个年轻的集体迅速成长为一个团结、向上，关键时刻能打硬仗的优秀集体。 三是积累了宝贵的直接经验和一手资料，也发现了问题与局限性，为此后的改善与提高奠定了基础。 这次结算的经验涉及专业上、管理上、配合上等诸方面，具体总结如下。 1， 建立明确的成本指标。此项工作应在项目建设初期进行，并随项目的进展而进一步、细化。但某项目项目前期控制工作薄弱，初期缺少对的的指标。好在结算开始时，成本指标已非常明确，且包含两层含义，一是公司给预算部下达的总成本指标，二是部门内部将总指标分派到每个结算子项，使每项结算工作均有具体的核减指标。并且这个指标是一个规定较高的指标，是所谓“跳一跳才干达成的目的”。 2， 分工明确、责任到人。部门经理在每项结算报送时，就立即分派到人，并在安排结算任务时，就将成本指标同时贯彻到具体预算人员头上。结算任务的分派既按专业分工，又考虑每个预算人员结算内容的关联性，并基本维持工作量均匀，以保证结算的整体进度。 3， 统一思想、步调一致。结算伊始，公司最高领导就为预算部树立了严格把关的指导思想，主张“只要我们有1条理由，哪怕对方有99条理由，我们也可以不付100%的钱”。公司于2023年 月 日又下发了《关于加强合约预算部工作的告知》，充足体现了公司领导对结算工作的高度重视和支持，这使每位预算工程师在审核中都可以坚持不放过一丝一毫对我方有利的因素，采用先尽也许加大分歧，再逐步消化分歧的策略，使结算结果向我方倾斜。 4， 加强制度建设和规范化管理。 为了某项目结算，我部专门制订了《某项目结算管理制度》，经部门内部和相关部门的讨论和调整，由公司审批后成为指导某项目结算工作的管理制度，使预算部在结算审核过程中，统一了思想，明确了工作职责，规范了工作流程和采用了标准化的工作文献。 5， 计划管理、紧凑安排。 由于时间紧、任务重，预算部对某项目结算的计划管理很重视，通过每周的部门例会，由部门经理安排任务，检查和督促完毕情况。同时对各项结算中发现的问题在部门内部及时沟通，审核人、复核人及时向经理报告，使问题得到及早解决。 6， 人员保障和队伍建设。为保障结算工作准时完毕，预算部通过多次招聘，补充了人员的局限性，设立了副经理和园林专业预算师等岗位。部门还通过组织外出活动和给员工过生日，使大家加深了解，加强凝聚力，活跃了部门气氛，结算工作虽然艰苦，但也充满乐趣。 7， 广开思绪，多口径比较、多方案分析。在结算中，预算部对任何也许有不同结果的计算方法、套价方法均做计算和分析，多个口径比较，以期得到对我方最有利的结算结果，特别是对协议条文可以有不同理解或含义不清时。如，在4、5#楼结算中，对外墙面砖和装修砖（均为甲供材）的套定额（纸皮砖或块料）、采用单价（信息价或采购价）和如何计取费用、扣除超领货款等因素综合考虑，共比较了12种方案，使我方在就此分歧与乙方洽谈的过程中处在积极地位，争取到了有利的解决方案。特别对于甲供材，所有进行协议量、订货量、定额定用量与实际领用量的对比，超领部分从结算中扣减。 8， 采用先进技术手段（CAD和 CAM）提高效率、加强管理。我部采用了可视化工程量计算软件，通过使用，熟悉和掌握其功能，以提高工作效率。同时，为记录和查询结算审核情况，充足发挥计算机辅助管理的效力，我部建立了结算数据库，其中包含了协议目录、承包单位、结算审核的人员、进度、协议价、结算报价和审定的价格、归档情况、以及索赔情况等，使领导能随时掌握结算进度和人员工作情况，特别是能全面记录交叉费用和应索赔的事项，防止出现漏洞。 9， 加强部门间的协作和配合。结算制度中建立了会签制度，由某项目现场管理人员对每份结算进行会签，并通过与项目部、设计人员和档案管理人员的沟通，使预算部能更全面地掌握建设过程中遗留的问题，在结算中加以解决和解决。 10， 多下现场了解实际情况。 由于某项目项目资料不完善，许多结算必须的依据不够充足，我们只有多下现场掌握实际情况，如采用的材料、施工具体内容、部位等情况，必要时进行现场测量，以保证结算的真实性、合理性。 总之，某项目的结算对预算部来说是一次真正的考验，现在可以说这是一次成功的事后控制经验。但成绩之后也有局限性。通过这次结算，我们充足体会到成本控制需要通过严密的控制体系和完整的控制过程（事前、事中和事后控制）实现。某项目项目前期缺少控制而产生的不良后果是明显的，其中值得吸取的教训很多，我们一直在总结和提炼，并在朗园项目的成本控制上加以改善。目前，我们正在配合工程中心新工作思绪，进行制度化和规范化建设，以期通过公司推行的规范化管理制度，实现各部门默契配合、协调运作，把朗园项目的造价控制好。同时，更重要的是以朗园为起点，逐步摸索出一套行之有效的、适合本公司具体情况的成本控制机制，适应公司此后的发展大计。 第二部分 某项目成本分析 一、总成本指标 某项目的总成本指标，从不同的角度记录有以下几方面的记录结果。 1， 如前文所述，按我部2023年7月确认的分项工程和费用内容，某项目工程总成本2.626亿，按建筑面积为123233平方米计算，每平方米建筑面积成本2131元；按销售面积为96102平方米计算，每平方米销售面积成本2733元（详见附表一）。 2， 由于工程建设后期产生了一些事前没有考虑到的新增项目，从而增长了